【心得】當責管理與團隊領導：當責大船啟航，歡迎 On Board

在企業中，有許多人都希望能一步步往上晉升，往高階主管之路邁進。有些人自認為很努力，但卻總是不被賞識，這時或許可以回過頭來檢視是不是有甚麼地方該做些調整。上周上了一堂Alex老師所開設的：當責管理與團隊領導。今年也到了尾聲，或許明年起稍微調整一下可以讓我們有更好更順利的發展。讓我從幾個不同的面向來分享我的心得：

◆ 如何成為一個優秀的個人工作者 (Individual Contributor)
◆ 如何成為一個優秀的團隊工作者
◆ 如何成為一個優秀的帶人主管

如何成為一個優秀的個人工作者 

★ 強化自己的專業
首先，在自己的專業領域上持續的努力當然是不可或缺的，除了醫師、工程師這種非常明顯的專業領域外，其實無論在專案管理、行銷、業務、客訴處理、客戶服務、產線優化等其實都各自是一門專業。持續優化自己的專業能力，提升強化自己的競爭力，而非滿足安逸於現狀，是每個想要追求更好的自己的人都必須要面對的挑戰。

★ 探詢自己的弱項並強化它
如果你覺得自己已經很努力在專業上，但主管總是會用一些理由來阻擋你晉升，也許在判斷主管就是針對你之前，可以稍微讓自己沉澱一下：透過周哈理之窗（Johari Window）來檢視自己，找出可以讓自己更好的方向。周哈里之窗是心理學家喬瑟夫・魯夫特（Joseph Luft）及哈利・英格漢（Harry Ingram）所提出，其中指出每個人的內心都是由四扇窗所組成：開放之窗(Open Area)、盲目之窗(Blind Area)、秘密之窗(Hidden Area)、未知之窗(Unknown Area)

如果想要更了解自己，周哈里之窗告訴我們，透過他人的回饋、自我揭露、發現自我等方法，可以一步步的擴大開放之窗，當我們對於自知越來越清晰，除了可以幫助自己縮小盲點改善缺點外，更認識自己也對於各種人生目標的設定有所幫助。當然，這些都是說的容易，真的探索自我其實是需要開放的心胸以及強大的意志力。

如何成為一個優秀的團隊工作者

一個好的個人工作者，不代表一定是個好的團隊工作者。事實上，只顧著自己把自己的東西做好，卻完全不考慮其他人甚至是經常與其他部門起爭執的案例屢見不鮮。然而，一個人的時間與精力是有限的，在組織跟系統越來越大的今日，想要一個人完成所有事情的難度越來越高，善用團隊的力量來完成事情，才可以真正發揮 1 + 1 > 2 的功效。那麼，要如何成為一個優秀的團隊工作者呢？

★ 接受團隊的多樣性
一個擁有同樣屬性的團隊確實會讓人覺得很舒服、溝通起來很容易、達成共識很輕鬆，如美式足球中常說：「一支由同一個人所組成的11人球隊，才是最容易宰的肥羊。」每個人都會有自己的強項跟弱項，如果一個團隊都是同一種人，那個團隊的弱項就會變成非常的明顯。相對的，如果能夠集合各種不同的人，那麼大家彼此互相截長補短，就有機會能組成一個優秀的團隊。這時可能有人會說，這太理想了，一個各種不同類型的人組成的團隊，光吵架就吵不完了，還怎麼做事？首先，能否組成這個團隊的前提是，團隊成員彼此尊重、互相信任。請注意彼此尊重並非鄉愿，互相信任也不是放任，而是應該對每個成員都抱持尊重的心，尊重他的專業、尊重他的發言、尊重他的想法，並且信任團隊成員都是願意開放的討論事情，相信彼此不會因為說出自己的想法而產生嫌隙與怨懟，相信大家都是為了團隊好而努力。再來，就是到下一點要討論的「當責態度」。

★ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
不知從何時開始，各企業開始廣泛的討論起 R&R (Role and Responsibility)，有一派認為應該要訂清楚才好做事，另一派則覺得訂清楚 R&R 大家就只會做自己的部分變的很難合作。一直以來，雖然我個人是認同應該要釐清R&R，但也無法否認確實會有許多人因為訂了 R&R 反而常常掉球或出現自掃門前雪的狀況，直到上了這堂課後，才發現會有這些問題，根本原因是大家沒有當責的思維與態度。

談論當責的課程與書籍，通常都會討論到當責(Accountability)與負責(Responsibility)的差異。就我自己的見解，負責是把屬於你的東西做好，也就是只完成屬於你自己圈圈內的東西。如果真的能夠把自己負責的東西都完成也還好，但最常見的情況反而是有些人為了不做超過他圈圈的東西，反而往內縮，做的更少，造成自己的東西沒有100%的完成，產生了更多的問題。而當責是站在更高的格局跟角度來做事，除了自己的工作外，還可以用更寬廣的視野去看是否甚麼地方可能會有問題、可能會掉球，並適時的協助團隊完成任務。有問題不再互相推諉指責，而是一同解決問題。有的人可能會說，但我不在那個位置，沒有立場講話。事實上，當責的態度跟位階的高低無關，我曾經待過一個專案團隊，我當時是軟體部門的小主管，硬體部門會主動提醒我們他的某些設計可能我們要注意，我們會提醒硬體跟機構部門我們軟體的設計可能會在某些地方對他們有影響，甚至是跟軟體無關，只是我們的經驗中可能那些地方會有問題的，我們也會提出來討論。真的有問題需要解決的，就大家一起想辦法解決，而不會互推說這不是軟體問題，那不是硬體問題。專案團隊成員彼此之間合作的很好，而專案也創下了許多項紀錄，同時一直到現在雖然早就都已經在不同的公司，大家的感情依然很好。

如何成為一個優秀的帶人主管

當我們已經是一個好的個人工作者，也已經展現出我們是一個好的團隊工作者，無論是自己部門或是跨部門合作都可以做的很好，再來就會很有機會被提升到帶人主管的位子。對於一個新手主管(事實上很多資深主管也沒做到)，這裡提出一個該知道的 MAC 架構。想當然爾，這不會是蘋果的 MAC 電腦，而是創造動機(Motivation)、學會授權(Authorization)、給予信譽(Credit)。

★ 創造動機(Motivation)
要怎麼創造動機，讓同仁們相信你，願意一起往你希望的方向前進，是每個主管都需要面對的課題。好一點的，公司有大把的資源，有完整的制度，有源源不絕的人才。差一點的，可能公司薪資水平一般，制度普通，找人也是對方要來不來。認為這樣很慘了嗎？最慘的可能是，沒有資源，沒有制度，連面試都沒甚麼人想要來。但無論如何，身為主管，就算甚麼都沒有，還是可以用透過幫助同仁達成目標、提高成就感、表達需求等，來創造動機讓同仁們願意一起衝，一起完成更多事情。

★ 學會授權(Authorization)
有人願意一起努力後，主管們還需要學會如何授權。有的主管喜歡大小事一把抓，顯示他很有能力很重要、想表現出不可取代性，但通常就會成為 Bottleneck ，對自己不好，對同仁的成長也不好。反之，有的主管喜歡假授權之名，行偷懶之實，將信任與自由掛在嘴邊，其實只是自己不想承擔與監督，甚至是不想也不敢做壞人。有句話說：「沒有監管的授權，只是放任與瀆職。」由此可見，授權要做的好，也是不容易的。

那麼，到底授權該怎麼做呢？

首先，要先想清楚究竟要授權甚麼東西、訴求與支撐點，讓同仁願意接受；再找到對的人去負責對的事，並清楚的交代工作，很重要的一點是不要鉅細靡遺的講出你想要怎麼做，只要告訴他結果就好，否則同仁容易認為主管想這樣，永遠也沒有自己成長的機會，只會說一動做一動；然後給予他相對應的權力，讓他容易做事，很多主管都喜歡關在自己的小辦公室中自己交辦，但完全沒有給予對方權力，接下挑戰的同仁最後就會被說名不正言不順，說甚麼都沒人理，幾次後自然就沒有人願意去做；最後就是一路都要觀察狀況，觀察狀況不代表要處處插手，而是如果走歪了，再真的釀成大禍前要注意指導及適時的接手回來。

關於授權，還有一點非常非常重要的是：授權的同時要授責。

讓同仁知道，給予他權力與機會，但同時如果失敗也會要承擔責任。常聽到有主管很有Guts的說：「有事我負責！」這有幾個面向，姑且不論有些只是講講場面話，我自己就遇過有主管拍胸脯說他負全責，結果後來整個部門被裁撤掉的窘境，試問在這種情況下，主管又要怎麼負責呢？另一個面向是，如果主管真的很罩，同仁出了包永遠都沒事，久而久之大家可能就覺得反正怎麼做都可以，那就隨便做就好了，這樣就完全違反的當初授權的目的了。

★ 給予信譽(Credit)
一個好的主管一定要懂得如何給予 Credit，正如同有的主管喜歡大小事一把抓，也有主管喜歡大小功勞都往自己身上攬，但身為一個帶人主管，團隊帶的好才是你的價值，團隊成員表現優異，整個團隊超乎預期才是主管能力展現的地方。所有大大小小事情都做說是自己做的，團隊成員都不怎麼樣，那只表示這個人不會帶人而已。好的領導就是多肯定、多歸功，再加上誠意與耐心。事實上，給 Credit 這件事也不是只有在對自己的團隊成員可以使用，對於跨部門也一樣適用。想像一下，如果有一天你成為帶領這些跨部門同仁的高階主管，你還會認為現在把他們的功勞搶過來然後把他們打得落花流水是個好主意嗎？還是適當地將我們不需要的 Credit給他們，甚至是幫他們創造一些 Credit，對於未來的發展是不是會更好呢？當一個主管重要的不是自己有多厲害，而是你能讓多少厲害的人為你工作。

這邊也順帶一提，對於好的事情可以公開在大家面前給予 Credit，但如果是不好的事情要回饋，最好就是私下談，不然對方可能會因為面子掛不住而擦槍走火，那就得不償失了。

以上就是針對從如何當個好的個人工作者一直到如何當一個好主管的建議，七點幫大家整理在下面
◎ 強化自己的專業
◎ 探詢自己的弱項並強化它
◎ 接受團隊的多樣性
◎ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
◎ 創造動機(Motivation)
◎ 學會授權(Authorization)
◎ 給予信譽(Credit)


當然真的要做起來還有非常多的細節與要注意的事，這堂課內容太過豐富，如果真的都要寫到可能又要寫好幾篇，如果對於當責有興趣的朋友，建議可以到一談就贏的官網去查詢。

【心得】一談就贏高階班：一場屬於個人的戰役

思維班的作業期，學習甚麼是談判並嘗試得到更多的回饋，

上課時努力與同伴一同爭取冠軍。

進階班的作業期，在不同的時間嘗試不同的方法與不同的群體交換價值，

上課時跟同伴不斷協作調整討論，在各個面向努力拿到更好的成績。

高階班，對我來說，從作業期開始，就是一場屬於個人的戰役，

而上課時更是一場與同伴緊緊相依互相扶持嘗試突破關卡的戰役。

【一場屬於個人的戰役】

高階作業是針對自己的案例寫下談判紀錄表。我的作業案例是一場談判失敗的案例，經過回溯紀錄檢視後，才發現當時有很多地方太過樂觀與大意、戰意不夠堅定，若能在情勢好時依然保持謹慎，確實完成每個該完成的里程碑，不被過度樂觀的氣氛影響，這個案子應該也不會以失敗收場。

開始寫談判紀錄表並重聽錄音時，意外的發現原來未來的走向早在前期就有跡可循，且無論是當下或是回溯時竟然都忽略了這件事，當一切事項被放到紀錄表中後，才發現有多明顯。

我開始細細的拆解每個事件的時間點與彼此關聯性，也因此更清晰的看到其中癥結點。這是一個抽絲剝繭的過程，雙方訴求的根據、中間的轉折、前後對照的矛盾在紀錄表中一覽無遺。在思維班跟進階班時我們都知道回溯的重要性，但這是第一次發現原來紀錄做的好，談判少煩惱。除了幫助檢視自己的問題，更可以釐清整體狀態甚至幫助後續的策略制訂。

想起一個關於張良與劉邦的小故事

劉邦西進滅秦，軍隊到達嶢關之時，劉邦看到嶢關險要，恐一時難以取勝，於是聽從張良建議，派人前去賄賂守關將領。守關將領收下賄賂後便同意投降。此時張良向劉邦建言：「雖然將領收了錢，但不表示手下會願意投降，應該趁現在他們放鬆戒備的時候一舉拿下，以免夜長夢多。」而後劉邦順利拿下嶢關，進而奪取關中，滅亡秦國，成就霸業。

如果我們當時跟張良一樣，步步為營，不因局勢好而放鬆，或許就會有完全不同的結果了。

另一個作業是提供他人成為一個更好的談判者的建議。寫作業時，再次突顯了「讀萬卷書，行萬里路，二者不可偏廢」。經歷了過往488天的薰陶，許多名詞、概念、知識及金句早已牢記於心，然而在我與對方討論並寫下建議的同時，也清楚的感受到這些也都是給自己的建議，我的狀態並非『已完成』而依然是『進行中』。

上課時，老師也對我們提出了問題：「你們都很會寫，但實際上真的做到了嗎？」

課程開始沒多久，進行了一個熱身活動，此時過去在思維班所犯的錯再度出現。也再度呼應到上面提及的，讀了很多書，知道了很多知識，但事實上卻沒有真的成為自己的一部分、沒有辦法應用自如，明顯地呈現出缺乏實際運用的事實。知識很重要，但如果知道卻一再的無法做到，那這些知識是不是就只能成為平時拿來炫耀用的金句而已呢？

深刻的檢討是一個不舒服的過程，對於自己缺點的深入剖析，這是自己要完成的功課，是一場只有自己能夠面對的挑戰。

【高階談判架構】

畫龍點睛的神來之筆。五里霧中的一盞明燈

嚴格來說，談判架構七步驟本身並沒有超脫思維班跟進階班的範疇，而是如同畫龍點睛般，透過一套嚴謹的架構，將過往所學點滴一一串接起來，放入相對應的位置。結合前後的邏輯關係，幫助我們不被框架或思考束縛，這不是種一對一的對照，但它卻將每一個要點包覆其中。回溯整理後，對於高階談判架構，有以下幾點想分享：

1. 高度邏輯性與相依性

這是整個架構的核心，一開始我們只是急急忙忙地將案例套上架構，結果就是越寫越心虛，越寫越不懂到底是怎麼回事，理解不足導致全面性的災難。所幸當晚我們花了時間好好的檢討討論，也就在這晚我們重新討論了架構中的每一步，釐清架構中各個階段的邏輯關聯性，注意前後呼應，並找出了好的可能選項。

透過檢視利害關係人，更深入的去思考彼此背後真正的潛在利益，由利益去發展出可能的選項，並嘗試跳脫框架，挖掘是否可以導入不同資源來滿足彼此的利益。但這並不足夠，必須再透過檢視利益而去發展相關替代方案，從中找出 BATNA，再進一步鞏固加強我方並削弱對方。最後透過合理性與框架設定來推進並達成協議。

2. 有順序性，但絕不是不可逆

當我們透過這個架構一步步往下推衍後發現窒礙難行、目標混亂、邏輯不通時，就應該回頭檢視是不是前面哪個步驟做的不夠扎實，思考的不夠周延。

我們的案例是一場三角關係，一開始選擇針對曖昧對象來做為主要談判對象，希望可以繼續走下去，但在過程中卻一直糾結著小三的存在而十分的卡關。詢問老師後得知應該要針對雙方都各自完成一份表，但因為時間關係，我們後來選擇了以小三為主要談判對象來發展，畢竟小三才是真正難處理的對象。而一旦釐清了對象後，也就可以往下發展了。

這個案例關係人不難列，但到了釐清利益階段，因為對於關鍵利益設想的不夠清晰，導致下一步的潛藏利益就更加的乏善可陳，更不用說繼續往下完全無法發展出可能的選項。這也是第一天晚上我們在做的：回過頭，重新檢視，重新釐清，寫下結果。

3. 強大的架構，各種規模的談判都適用，但並非『一次性架構』

就如同談判是動態的一般，架構中的表格也會隨著談判的推進而有著「假設 -> 驗證 -> 調整」在其中。舉例來說，我們一開始假設小三就是為了錢才接近我們的對象，但經過了談判與情報蒐集後，我們發現真正的原因竟然是愛上了他的溫柔體貼，這時我們就必須重新調整我們的表格並依照新的情況去做發展推演。否則就很容易各說各話，始終沒有交集。

架構可以幫助我們釐清目的、發想找出解決方案，但它不是劇本的套路。在談判過程中會需要動態的去改變，千萬不要誤以為完成表格後對方就會跟表格一樣反應。架構本身是工具的一種，談判中最大的變數依舊是「人」，這點不會因為多出一套工具而有所改變，只有將過往所學融合，讓架構來幫助我們避免缺漏，而不是反過來被架構所操控。

4. 清楚的表格，但不練習依然不會用

表格格子不多，上面標示也很清楚，但上了台就是會被老師打槍。我們在可能選項及創造價值的地方找出了不錯的方案，但到了發展替代方案時卻又變得沒甚麼關聯性，而換位思考在評估小三的替代方案時，又擅自的胡亂假設一些缺點，像是「如果維持現狀就很難找到下一個」這種過度假設，導致表格失真，那麼判斷也就容易失準。

錯誤的表格內容只會導致誤判而產生預期外的結果，老生常談的 『The devil's always in the details.』也再次提醒我們要去熟悉每個欄位與其它欄位的關聯性及整個架構的邏輯性，且更需要不斷的練習實作，才能真正理解及體會每一格怎麼填才是合理且有效果的。


5. 幫助看清整個局勢，也是上談判桌時的力量來源

思維班時學習了談判前準備五部曲，但實際運用有時會不確定如何運作。以情報蒐集為例，哪些情報需要知道，哪些情報比較不重要，小三的家世背景重不重要？小三的遠房親戚重不重要？以擬訂戰術為例，要如何發展並強化我方 BATNA，削弱對方 BATNA？

表格幫助了我們盡可能的全面思考，彷彿在迷霧中透過蛛絲馬跡一步步釐清，一步步向前。當完成了表格，就看的更清晰，也就有機會不帶私人情感的上場。在場上，我們應該是自己的木偶，也同時是操線人，擁有更高的全局觀，也擁有細膩的動作。

身為案主，是挑戰，也是收穫

這次身為案主，特別是一個失敗案例的案主，對於洛基的一句話特別有感：「It’s not about how hard you can hit, it’s about how hard you can get hit and still keep moving forward.」還記得剛畢業時，對於一針見血、直指問題核心的詢問方式很容易上手，直到後來因為業務與 PM 的訓練讓我開始學習不那麼尖銳的提問。這次，我不再是『詢問者』而是坐在台上『被質詢者』的角色。這個詞不是誇飾，真是我當下的感受。在整個討論的過程中，很多時候的問題很尖銳，即使心中知道只是討論案例，但還是很難完全撇除「被質疑」以及「不舒服」的感覺。更何況這還是個真實的失敗案例，也就是其中有許多可改進的地方，像是戰意不夠堅定、內部共識不足、沒有做好準備等，而這些地方即使早已知道問題卻還是會一再的被翻出來細細檢視與檢討。

請別誤會我是在抱怨，相反的，對我來說這是個非常好的學習成長機會，一來在溫良恭儉讓的教育下，不是時時都有機會可以聽到真正的想法，而這些想法可能很有價值。其次，在現實中我經常會需要提問跟討論，自己經歷過就更能體會當事人的感覺，也更能去思考不同的提問方式，而不是不顧他人感受的只想得到答案。第三，高階班能學到多少東西，團隊信任是非常重要的元素，為了能夠往前走，即使不舒服也不能因此而停下腳步不再討論分享，強逼自己跨出去，這之間心境的快速調整與轉換也是個很有價值的經驗。

留在框架中的同時也要跳脫框架

因為本身是案主，沒有人會比我更瞭解案例背景，因此必須要一直回應案例相關情境與可能性。然而，在回到案發當下去回答問題的同時，還必須要做到能跳出框架想出當初沒有想到的解決方案，這兩者間的矛盾與必須迅速切換思維，經常會讓我瞬間當機。另外當隊友們提出一個想法，我覺得在現實中不太可行時，如果直說不可行可能會被認為思考不夠開放，但如果所有提案都可行似乎又不太符合現實。這時心中該說不該說的掙扎，也同樣是個有趣的體驗。我當下選擇的作法是，提出我真正的想法，同時解釋我的觀點依據，也同時請對方對他的想法提出相對應的判斷依據，而即使如此，有好幾次我依然感受到空氣中一觸即發的火藥味。

老師曾說：『很多方法都能讓你成功，關鍵不在於你選擇了哪種方法，而在於你有沒有抱持著一顆開放的心，願意嘗試並擁抱每種可行的方法。很多道路也都能讓你走到你的應許之地，但關鍵在於你願不願意堅忍卓絕地走下去，並且能化意志為執行力。』很適合作為這一段的結語。

【THE NEXT STEP】

上完課當天下午，我站在十字路口，腦中忽然浮現這段488天的學習過程，從思維班到高階班，花了許多時間與力氣思考、研究、討論，從一開始 Ronald 推薦，一路上了許多課。突然，課上完了，那麼，花了這麼多時間我是否有變得更厲害了呢？無庸置疑我對於談判的認知早已不同於以往，對於許多技巧及工具也比以前熟練，但我依然不敢說我是個好的談判者。思維班上課前湯姆哥曾經跟我說過：「重要的是觀念不是制式的解法：你說這樣，我就要如此。啊，這裡要用到「倒轉情緒」，這裡應該「高舉高打」，那是「型」不是「魂」。」上完高階班的今天，對於湯姆哥的話似乎又有了更多的體悟。高階談判架構給了我們對於談判的骨架，透過完善它注入血與肉，注重人的差異性與背景、同理心的運用、良好的關係管理將可以成為「魂」， USELESS及各式戰術則是進攻與防守的技巧，提高我們的勝率。而其中，戰意是否堅定，到底有多想要達到目標，更會成為「贏」的關鍵。

用功用功再用功，練習練習再練習

大學時，校長林挺生教授總是不斷的告誡我們要「用功用功再用功」，在思維班、進階班、高階班得到了內外功的武功秘笈，再來可以走到哪，就取決於我們有多麼的用功了。現階段對於自己的目標是可以做到心中有劍、手中有劍，意識著自己的每一步，刻意的練習調整與優化自己的每一動；更加熟練後，逐步邁向心中無劍、手中有劍之境，各種招式嫻熟於心，毋須劃出架構依然符合架構；而最終目標是心中無劍、手中亦無劍，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。

以海賊王來比喻，經歷了過去的各種訓練，我們總算踏入了新世界。雖然離終點尚遠甚至根本不知道「海賊王的寶藏」具體在哪，但我們已經站在這且準備好了！相信持續刻意的練習，一定可以越來越接近目標！如果將思維班的收穫比喻為「原來談判是這麼回事」的衝擊，那麼高階班就像是一個「破繭而出」的過程。我們已經知道了「全貌」，並具備了「進步的能力」，接下來就是自己的挑戰，是自己要面對的戰役。

【感謝】

感謝老師 Alex及師母 Jennifer，願意花費心力堅定的傳揚正確談判知識，謝謝您們的堅持才讓我有機會接觸到頂級的談判課程。謝謝 Ronald 當初介紹這麼優質的課程給我，並且一路陪我討論，我總是想要追求細節與定義，釐清各個環節之間的邏輯與關聯，他身為學長，只好在無數的夜晚邊喝酒邊捨命陪君子。

謝謝同組的 Angela, Jennie, Ping, Karl，很幸運的有大家一起拆解案例，Angela 姐姐比傳聞中更加的厲害，在優雅下的堅定讓我們可以穩定前行，在這份優雅下，又常出現許多非常有創意又可行的方案，幫助我們突破了許多關卡；分組確認後很多人私訊說羨慕我能跟姐姐同組，但我想說，其實其他的成員也是十分的優秀與厲害。Jennie非常有勇氣的承擔組長的重責，我們認識18年了，我很清楚在時間壓力、群眾壓力與對自我要求上，她願意出來承擔是需要多麼大的勇氣與決心，而事實上，因為她在那個位子，也更加深了整個團隊的凝聚力。Ping 則是給予了我們強大的前進動能，對於時間的掌控、事件的分析、效率的追求，如果不是她，我們可能無法想到許多這麼好的方案；Karl 則是一股穩定的力量，在我們混亂、急著往前衝、陷入細節時，總是可以客觀的幫助我們達成一項項的目標，可以說是我們的最佳防守球員。

感謝淑萍學姐與探班組學長姐，花了許多力氣照顧大家，讓我們可以專心學習，也給予了許多好建議，讓我們只是坎坷而不至於走不下去。也想要特別感謝當初思維班時的輔導員：Snow，湯姆哥，昭賢，育成，海淨，小茹。如果不是當初你們花了許多力氣的回應與引導，我今天也不會走到這裡。當然還有非常多的學長姐，從思維班起就一直被我騷擾，協助我釐清許多想法。

最後，我想要感謝一路以來都很努力的自己，雖然常常還是會犯一些低級錯誤，但你一直都很努力認真的去釐清並搞懂所有不清楚的地方，嘗試落實在現實案件中。我們並沒有強大的背景可以讓我們一帆風順，能夠倚賴的只有自己不斷的努力，不斷的跨出舒適圈，堅定的向前邁進，雖然總是很辛苦，但相信有一天可以達到期望的目標。