在企業中，有許多人都希望能一步步往上晉升，往高階主管之路邁進。有些人自認為很努力，但卻總是不被賞識，這時或許可以回過頭來檢視是不是有甚麼地方該做些調整。上周上了一堂Alex老師所開設的：當責管理與團隊領導。今年也到了尾聲，或許明年起稍微調整一下可以讓我們有更好更順利的發展。讓我從幾個不同的面向來分享我的心得：
★ 強化自己的專業
首先，在自己的專業領域上持續的努力當然是不可或缺的，除了醫師、工程師這種非常明顯的專業領域外，其實無論在專案管理、行銷、業務、客訴處理、客戶服務、產線優化等其實都各自是一門專業。持續優化自己的專業能力，提升強化自己的競爭力，而非滿足安逸於現狀，是每個想要追求更好的自己的人都必須要面對的挑戰。
★ 探詢自己的弱項並強化它
如果你覺得自己已經很努力在專業上，但主管總是會用一些理由來阻擋你晉升，也許在判斷主管就是針對你之前，可以稍微讓自己沉澱一下：透過周哈理之窗（Johari Window）來檢視自己，找出可以讓自己更好的方向。周哈里之窗是心理學家喬瑟夫・魯夫特（Joseph Luft）及哈利・英格漢（Harry Ingram）所提出，其中指出每個人的內心都是由四扇窗所組成：開放之窗(Open Area)、盲目之窗(Blind Area)、秘密之窗(Hidden Area)、未知之窗(Unknown Area)
如果想要更了解自己，周哈里之窗告訴我們，透過他人的回饋、自我揭露、發現自我等方法，可以一步步的擴大開放之窗，當我們對於自知越來越清晰，除了可以幫助自己縮小盲點改善缺點外，更認識自己也對於各種人生目標的設定有所幫助。當然，這些都是說的容易，真的探索自我其實是需要開放的心胸以及強大的意志力。
一個好的個人工作者，不代表一定是個好的團隊工作者。事實上，只顧著自己把自己的東西做好，卻完全不考慮其他人甚至是經常與其他部門起爭執的案例屢見不鮮。然而，一個人的時間與精力是有限的，在組織跟系統越來越大的今日，想要一個人完成所有事情的難度越來越高，善用團隊的力量來完成事情，才可以真正發揮 1 + 1 > 2 的功效。那麼，要如何成為一個優秀的團隊工作者呢？
★ 接受團隊的多樣性
一個擁有同樣屬性的團隊確實會讓人覺得很舒服、溝通起來很容易、達成共識很輕鬆，如美式足球中常說：「一支由同一個人所組成的11人球隊，才是最容易宰的肥羊。」每個人都會有自己的強項跟弱項，如果一個團隊都是同一種人，那個團隊的弱項就會變成非常的明顯。相對的，如果能夠集合各種不同的人，那麼大家彼此互相截長補短，就有機會能組成一個優秀的團隊。這時可能有人會說，這太理想了，一個各種不同類型的人組成的團隊，光吵架就吵不完了，還怎麼做事？首先，能否組成這個團隊的前提是，團隊成員彼此尊重、互相信任。請注意彼此尊重並非鄉愿，互相信任也不是放任，而是應該對每個成員都抱持尊重的心，尊重他的專業、尊重他的發言、尊重他的想法，並且信任團隊成員都是願意開放的討論事情，相信彼此不會因為說出自己的想法而產生嫌隙與怨懟，相信大家都是為了團隊好而努力。再來，就是到下一點要討論的「當責態度」。
★ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
不知從何時開始，各企業開始廣泛的討論起 R&R (Role and Responsibility)，有一派認為應該要訂清楚才好做事，另一派則覺得訂清楚 R&R 大家就只會做自己的部分變的很難合作。一直以來，雖然我個人是認同應該要釐清R&R，但也無法否認確實會有許多人因為訂了 R&R 反而常常掉球或出現自掃門前雪的狀況，直到上了這堂課後，才發現會有這些問題，根本原因是大家沒有當責的思維與態度。
談論當責的課程與書籍，通常都會討論到當責(Accountability)與負責(Responsibility)的差異。就我自己的見解，負責是把屬於你的東西做好，也就是只完成屬於你自己圈圈內的東西。如果真的能夠把自己負責的東西都完成也還好，但最常見的情況反而是有些人為了不做超過他圈圈的東西，反而往內縮，做的更少，造成自己的東西沒有100%的完成，產生了更多的問題。而當責是站在更高的格局跟角度來做事，除了自己的工作外，還可以用更寬廣的視野去看是否甚麼地方可能會有問題、可能會掉球，並適時的協助團隊完成任務。有問題不再互相推諉指責，而是一同解決問題。有的人可能會說，但我不在那個位置，沒有立場講話。事實上，當責的態度跟位階的高低無關，我曾經待過一個專案團隊，我當時是軟體部門的小主管，硬體部門會主動提醒我們他的某些設計可能我們要注意，我們會提醒硬體跟機構部門我們軟體的設計可能會在某些地方對他們有影響，甚至是跟軟體無關，只是我們的經驗中可能那些地方會有問題的，我們也會提出來討論。真的有問題需要解決的，就大家一起想辦法解決，而不會互推說這不是軟體問題，那不是硬體問題。專案團隊成員彼此之間合作的很好，而專案也創下了許多項紀錄，同時一直到現在雖然早就都已經在不同的公司，大家的感情依然很好。
當我們已經是一個好的個人工作者，也已經展現出我們是一個好的團隊工作者，無論是自己部門或是跨部門合作都可以做的很好，再來就會很有機會被提升到帶人主管的位子。對於一個新手主管(事實上很多資深主管也沒做到)，這裡提出一個該知道的 MAC 架構。想當然爾，這不會是蘋果的 MAC 電腦，而是創造動機(Motivation)、學會授權(Authorization)、給予信譽(Credit)。
★ 創造動機(Motivation)
要怎麼創造動機，讓同仁們相信你，願意一起往你希望的方向前進，是每個主管都需要面對的課題。好一點的，公司有大把的資源，有完整的制度，有源源不絕的人才。差一點的，可能公司薪資水平一般，制度普通，找人也是對方要來不來。認為這樣很慘了嗎？最慘的可能是，沒有資源，沒有制度，連面試都沒甚麼人想要來。但無論如何，身為主管，就算甚麼都沒有，還是可以用透過幫助同仁達成目標、提高成就感、表達需求等，來創造動機讓同仁們願意一起衝，一起完成更多事情。
★ 學會授權(Authorization)
有人願意一起努力後，主管們還需要學會如何授權。有的主管喜歡大小事一把抓，顯示他很有能力很重要、想表現出不可取代性，但通常就會成為 Bottleneck ，對自己不好，對同仁的成長也不好。反之，有的主管喜歡假授權之名，行偷懶之實，將信任與自由掛在嘴邊，其實只是自己不想承擔與監督，甚至是不想也不敢做壞人。有句話說：「沒有監管的授權，只是放任與瀆職。」由此可見，授權要做的好，也是不容易的。
那麼，到底授權該怎麼做呢？
首先，要先想清楚究竟要授權甚麼東西、訴求與支撐點，讓同仁願意接受；再找到對的人去負責對的事，並清楚的交代工作，很重要的一點是不要鉅細靡遺的講出你想要怎麼做，只要告訴他結果就好，否則同仁容易認為主管想這樣，永遠也沒有自己成長的機會，只會說一動做一動；然後給予他相對應的權力，讓他容易做事，很多主管都喜歡關在自己的小辦公室中自己交辦，但完全沒有給予對方權力，接下挑戰的同仁最後就會被說名不正言不順，說甚麼都沒人理，幾次後自然就沒有人願意去做；最後就是一路都要觀察狀況，觀察狀況不代表要處處插手，而是如果走歪了，再真的釀成大禍前要注意指導及適時的接手回來。
關於授權，還有一點非常非常重要的是：授權的同時要授責。
讓同仁知道，給予他權力與機會，但同時如果失敗也會要承擔責任。常聽到有主管很有Guts的說：「有事我負責！」這有幾個面向，姑且不論有些只是講講場面話，我自己就遇過有主管拍胸脯說他負全責，結果後來整個部門被裁撤掉的窘境，試問在這種情況下，主管又要怎麼負責呢？另一個面向是，如果主管真的很罩，同仁出了包永遠都沒事，久而久之大家可能就覺得反正怎麼做都可以，那就隨便做就好了，這樣就完全違反的當初授權的目的了。
★ 給予信譽(Credit)
一個好的主管一定要懂得如何給予 Credit，正如同有的主管喜歡大小事一把抓，也有主管喜歡大小功勞都往自己身上攬，但身為一個帶人主管，團隊帶的好才是你的價值，團隊成員表現優異，整個團隊超乎預期才是主管能力展現的地方。所有大大小小事情都做說是自己做的，團隊成員都不怎麼樣，那只表示這個人不會帶人而已。好的領導就是多肯定、多歸功，再加上誠意與耐心。事實上，給 Credit 這件事也不是只有在對自己的團隊成員可以使用，對於跨部門也一樣適用。想像一下，如果有一天你成為帶領這些跨部門同仁的高階主管，你還會認為現在把他們的功勞搶過來然後把他們打得落花流水是個好主意嗎？還是適當地將我們不需要的 Credit給他們，甚至是幫他們創造一些 Credit，對於未來的發展是不是會更好呢？當一個主管重要的不是自己有多厲害，而是你能讓多少厲害的人為你工作。
這邊也順帶一提，對於好的事情可以公開在大家面前給予 Credit，但如果是不好的事情要回饋，最好就是私下談，不然對方可能會因為面子掛不住而擦槍走火，那就得不償失了。
以上就是針對從如何當個好的個人工作者一直到如何當一個好主管的建議，七點幫大家整理在下面
◎ 強化自己的專業
◎ 探詢自己的弱項並強化它
◎ 接受團隊的多樣性
◎ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
◎ 創造動機(Motivation)
◎ 學會授權(Authorization)
◎ 給予信譽(Credit)
當然真的要做起來還有非常多的細節與要注意的事，這堂課內容太過豐富，如果真的都要寫到可能又要寫好幾篇，如果對於當責有興趣的朋友，建議可以到一談就贏的官網去查詢。
◆ 如何成為一個優秀的個人工作者 (Individual Contributor)
◆ 如何成為一個優秀的團隊工作者
◆ 如何成為一個優秀的帶人主管
◆ 如何成為一個優秀的團隊工作者
◆ 如何成為一個優秀的帶人主管
如何成為一個優秀的個人工作者
★ 強化自己的專業
首先，在自己的專業領域上持續的努力當然是不可或缺的，除了醫師、工程師這種非常明顯的專業領域外，其實無論在專案管理、行銷、業務、客訴處理、客戶服務、產線優化等其實都各自是一門專業。持續優化自己的專業能力，提升強化自己的競爭力，而非滿足安逸於現狀，是每個想要追求更好的自己的人都必須要面對的挑戰。
★ 探詢自己的弱項並強化它
如果你覺得自己已經很努力在專業上，但主管總是會用一些理由來阻擋你晉升，也許在判斷主管就是針對你之前，可以稍微讓自己沉澱一下：透過周哈理之窗（Johari Window）來檢視自己，找出可以讓自己更好的方向。周哈里之窗是心理學家喬瑟夫・魯夫特（Joseph Luft）及哈利・英格漢（Harry Ingram）所提出，其中指出每個人的內心都是由四扇窗所組成：開放之窗(Open Area)、盲目之窗(Blind Area)、秘密之窗(Hidden Area)、未知之窗(Unknown Area)
如果想要更了解自己，周哈里之窗告訴我們，透過他人的回饋、自我揭露、發現自我等方法，可以一步步的擴大開放之窗，當我們對於自知越來越清晰，除了可以幫助自己縮小盲點改善缺點外，更認識自己也對於各種人生目標的設定有所幫助。當然，這些都是說的容易，真的探索自我其實是需要開放的心胸以及強大的意志力。
如何成為一個優秀的團隊工作者
一個好的個人工作者，不代表一定是個好的團隊工作者。事實上，只顧著自己把自己的東西做好，卻完全不考慮其他人甚至是經常與其他部門起爭執的案例屢見不鮮。然而，一個人的時間與精力是有限的，在組織跟系統越來越大的今日，想要一個人完成所有事情的難度越來越高，善用團隊的力量來完成事情，才可以真正發揮 1 + 1 > 2 的功效。那麼，要如何成為一個優秀的團隊工作者呢？
★ 接受團隊的多樣性
一個擁有同樣屬性的團隊確實會讓人覺得很舒服、溝通起來很容易、達成共識很輕鬆，如美式足球中常說：「一支由同一個人所組成的11人球隊，才是最容易宰的肥羊。」每個人都會有自己的強項跟弱項，如果一個團隊都是同一種人，那個團隊的弱項就會變成非常的明顯。相對的，如果能夠集合各種不同的人，那麼大家彼此互相截長補短，就有機會能組成一個優秀的團隊。這時可能有人會說，這太理想了，一個各種不同類型的人組成的團隊，光吵架就吵不完了，還怎麼做事？首先，能否組成這個團隊的前提是，團隊成員彼此尊重、互相信任。請注意彼此尊重並非鄉愿，互相信任也不是放任，而是應該對每個成員都抱持尊重的心，尊重他的專業、尊重他的發言、尊重他的想法，並且信任團隊成員都是願意開放的討論事情，相信彼此不會因為說出自己的想法而產生嫌隙與怨懟，相信大家都是為了團隊好而努力。再來，就是到下一點要討論的「當責態度」。
★ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
不知從何時開始，各企業開始廣泛的討論起 R&R (Role and Responsibility)，有一派認為應該要訂清楚才好做事，另一派則覺得訂清楚 R&R 大家就只會做自己的部分變的很難合作。一直以來，雖然我個人是認同應該要釐清R&R，但也無法否認確實會有許多人因為訂了 R&R 反而常常掉球或出現自掃門前雪的狀況，直到上了這堂課後，才發現會有這些問題，根本原因是大家沒有當責的思維與態度。
談論當責的課程與書籍，通常都會討論到當責(Accountability)與負責(Responsibility)的差異。就我自己的見解，負責是把屬於你的東西做好，也就是只完成屬於你自己圈圈內的東西。如果真的能夠把自己負責的東西都完成也還好，但最常見的情況反而是有些人為了不做超過他圈圈的東西，反而往內縮，做的更少，造成自己的東西沒有100%的完成，產生了更多的問題。而當責是站在更高的格局跟角度來做事，除了自己的工作外，還可以用更寬廣的視野去看是否甚麼地方可能會有問題、可能會掉球，並適時的協助團隊完成任務。有問題不再互相推諉指責，而是一同解決問題。有的人可能會說，但我不在那個位置，沒有立場講話。事實上，當責的態度跟位階的高低無關，我曾經待過一個專案團隊，我當時是軟體部門的小主管，硬體部門會主動提醒我們他的某些設計可能我們要注意，我們會提醒硬體跟機構部門我們軟體的設計可能會在某些地方對他們有影響，甚至是跟軟體無關，只是我們的經驗中可能那些地方會有問題的，我們也會提出來討論。真的有問題需要解決的，就大家一起想辦法解決，而不會互推說這不是軟體問題，那不是硬體問題。專案團隊成員彼此之間合作的很好，而專案也創下了許多項紀錄，同時一直到現在雖然早就都已經在不同的公司，大家的感情依然很好。
如何成為一個優秀的帶人主管
當我們已經是一個好的個人工作者，也已經展現出我們是一個好的團隊工作者，無論是自己部門或是跨部門合作都可以做的很好，再來就會很有機會被提升到帶人主管的位子。對於一個新手主管(事實上很多資深主管也沒做到)，這裡提出一個該知道的 MAC 架構。想當然爾，這不會是蘋果的 MAC 電腦，而是創造動機(Motivation)、學會授權(Authorization)、給予信譽(Credit)。
★ 創造動機(Motivation)
要怎麼創造動機，讓同仁們相信你，願意一起往你希望的方向前進，是每個主管都需要面對的課題。好一點的，公司有大把的資源，有完整的制度，有源源不絕的人才。差一點的，可能公司薪資水平一般，制度普通，找人也是對方要來不來。認為這樣很慘了嗎？最慘的可能是，沒有資源，沒有制度，連面試都沒甚麼人想要來。但無論如何，身為主管，就算甚麼都沒有，還是可以用透過幫助同仁達成目標、提高成就感、表達需求等，來創造動機讓同仁們願意一起衝，一起完成更多事情。
★ 學會授權(Authorization)
有人願意一起努力後，主管們還需要學會如何授權。有的主管喜歡大小事一把抓，顯示他很有能力很重要、想表現出不可取代性，但通常就會成為 Bottleneck ，對自己不好，對同仁的成長也不好。反之，有的主管喜歡假授權之名，行偷懶之實，將信任與自由掛在嘴邊，其實只是自己不想承擔與監督，甚至是不想也不敢做壞人。有句話說：「沒有監管的授權，只是放任與瀆職。」由此可見，授權要做的好，也是不容易的。
那麼，到底授權該怎麼做呢？
首先，要先想清楚究竟要授權甚麼東西、訴求與支撐點，讓同仁願意接受；再找到對的人去負責對的事，並清楚的交代工作，很重要的一點是不要鉅細靡遺的講出你想要怎麼做，只要告訴他結果就好，否則同仁容易認為主管想這樣，永遠也沒有自己成長的機會，只會說一動做一動；然後給予他相對應的權力，讓他容易做事，很多主管都喜歡關在自己的小辦公室中自己交辦，但完全沒有給予對方權力，接下挑戰的同仁最後就會被說名不正言不順，說甚麼都沒人理，幾次後自然就沒有人願意去做；最後就是一路都要觀察狀況，觀察狀況不代表要處處插手，而是如果走歪了，再真的釀成大禍前要注意指導及適時的接手回來。
關於授權，還有一點非常非常重要的是：授權的同時要授責。
讓同仁知道，給予他權力與機會，但同時如果失敗也會要承擔責任。常聽到有主管很有Guts的說：「有事我負責！」這有幾個面向，姑且不論有些只是講講場面話，我自己就遇過有主管拍胸脯說他負全責，結果後來整個部門被裁撤掉的窘境，試問在這種情況下，主管又要怎麼負責呢？另一個面向是，如果主管真的很罩，同仁出了包永遠都沒事，久而久之大家可能就覺得反正怎麼做都可以，那就隨便做就好了，這樣就完全違反的當初授權的目的了。
★ 給予信譽(Credit)
一個好的主管一定要懂得如何給予 Credit，正如同有的主管喜歡大小事一把抓，也有主管喜歡大小功勞都往自己身上攬，但身為一個帶人主管，團隊帶的好才是你的價值，團隊成員表現優異，整個團隊超乎預期才是主管能力展現的地方。所有大大小小事情都做說是自己做的，團隊成員都不怎麼樣，那只表示這個人不會帶人而已。好的領導就是多肯定、多歸功，再加上誠意與耐心。事實上，給 Credit 這件事也不是只有在對自己的團隊成員可以使用，對於跨部門也一樣適用。想像一下，如果有一天你成為帶領這些跨部門同仁的高階主管，你還會認為現在把他們的功勞搶過來然後把他們打得落花流水是個好主意嗎？還是適當地將我們不需要的 Credit給他們，甚至是幫他們創造一些 Credit，對於未來的發展是不是會更好呢？當一個主管重要的不是自己有多厲害，而是你能讓多少厲害的人為你工作。
這邊也順帶一提，對於好的事情可以公開在大家面前給予 Credit，但如果是不好的事情要回饋，最好就是私下談，不然對方可能會因為面子掛不住而擦槍走火，那就得不償失了。
以上就是針對從如何當個好的個人工作者一直到如何當一個好主管的建議，七點幫大家整理在下面
◎ 強化自己的專業
◎ 探詢自己的弱項並強化它
◎ 接受團隊的多樣性
◎ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
◎ 創造動機(Motivation)
◎ 學會授權(Authorization)
◎ 給予信譽(Credit)
當然真的要做起來還有非常多的細節與要注意的事，這堂課內容太過豐富，如果真的都要寫到可能又要寫好幾篇，如果對於當責有興趣的朋友，建議可以到一談就贏的官網去查詢。
沒有留言:
張貼留言