實踐出真知，讓我們在談判上更進一步的一堂課

《價值談判》中，作者問：「要成為一名傑出的談判者，最需要具備甚麼條件？」

他給出的答案是：「準備談判的原理」及「自己專屬的工具」。

其中「準備談判的原理」在一談就贏思維班跟進階班多有著墨，而「自己專屬的工具」則是在高階班中提及的「談判架構」。

自從去年11月高階班第一次學習到「哈佛的談判架構」，這段時間一直在嘗試將其內化成「自己的談判工具」。這次有個難得的機會參加「實例班」，所謂「實例班」就是同學將現實中的案例拿到課堂上，班上的所有人利用「談判架構」去拆解分析，嘗試提出解決方案。

南宋詩人陸游在《冬夜讀書示子聿》中寫到『紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行』。藉此提醒兒子：「從書本上得到的知識終歸是淺薄的，未能理解知識的真諦，要真正理解書中的深刻道理，必須親身去實踐，方能學有所成。」

實例班給了大家一個機會互相學習、腦力激盪，並在老師的引導下，一步步地朝著「實踐出真知」努力。在過去幾個月及實例班上課填寫表格的過程中，有一些感想，藉此跟大家分享。

系統化有好有壞

最近幾年常聽到「系統化」這個詞，系統化的學習模式有其優點：結構化、容易傳授、容易拆解、方便記憶等，當然，一體兩面，他最大的缺點是：容易只看到表面，以為了解而眼高手低，無法再深一步。

要將一套技術或是知識統整成一個有結構且系統化的表格，背後需要有龐大的知識與經驗的累積，再將這些經驗濃縮萃取。為了產生一個好的工具，背後隱藏的是成千上萬次的經驗累積。也就是說，如果只是看到表格就照填，很容易只知其然而不知其所以然。可能每一個格子的定義都很清楚，但填出來的東西卻不足以應付實際所需。

那麼該怎麼辦呢？其實為了避免這個問題，一談就贏的課程並非從「談判架構」教起，而是先讓我們經歷了思維班及進階班的訓練，在高階班面對「談判架構」的時候，對每個格子就會有更深刻的理解。

不過只有這樣其實並不足夠，了解定義，知道怎麼填後，真正需要的是不斷的練習，將這個被濃縮後的結果透過實踐去展開，將一套系統化的架構，真正的變成「自己的工具」。而如果想要盡早的擁有「自己的工具」，其中一個做法就是：不斷經歷「痛苦且快速的失敗」，讓自己快速的調整與優化。

在上完高階班後，我針對表格盡可能的把需要注意的部分都標注了起來，其中除了格子的注意事項，也包含了填格子的建議順序，原因與背景等。而這次實例班中，透過大家填表老師解說，又讓我更深刻的理解了表格的運用。

突破框架的小技巧

「談判架構」也可以說是一種框架，讓我們在準備時有工具可以依循與思考。有的人覺得框架不好，容易限制思考，限制想像力。但在我運用「談判架構」的時候，意外的發現可以讓我比較不受到「對方設定的框架」影響，因為透過填寫第三方的表格，可以產生「相對客觀」的思考，甚至在談判中，可能會因為想起架構中的某些格子而更容易跳出對方的框架，進而不被對方掌握主導權。也就是說，除了幫助我們思考談判策略外，運用這個框架的另一個好處是：不讓自己陷入其他人的框架。

回到談判

這次實例班，透過案例演練提升了對架構的熟練度，對於之前不太了解的利益跟好處方面也更清楚的釐清。不過在增強自己的 BATNA 與削弱對方 BATNA 這部分依然還不夠熟練，希望可以在接下來的一段時間把這部分再加強，讓自己可以早日掌握「屬於自己的談判工具」。

理解談判風格，幫助我們少走冤枉路

 「那間店老闆老王感覺很衝動，可能講話要小心點，免得惹他生氣。」

「廠商小林人很軟弱，逼他一下他就會退縮了。」

「研發小鄭雖然嘴巴很壞，但順著他的毛摸，其實很好說話的。」

日常工作中常會聽到上面這類型的對話，總好像面對每個人的時候，都有一個必殺技，只要用出來，就可以順風順水，輕易讓對方買單。如果問的更深入一點，要怎樣才知道對方是怎樣的人呢？面對不同的人要怎麼做才會有效呢？是不是有時候會覺得「明明同一招對 A 有效，為什麼用在 B 身上就完全沒用呢？」同一個情境，為什麼不同人對情勢的判斷會是南轅北轍呢？

在過去兩年，總是三不五時會聽到『談判風格』( Negotiation Style )這個詞。直到這次上課才終於揭開了這神秘的面紗。究竟我們為什麼要了解『談判風格』呢？瞭不瞭解對於談判又有甚麼幫助呢？

有人會說：「了解對手的談判風格才能夠針對對方的特性下手，事半功倍。」也可能會說：「了解對手的談判風格，可以避開雷區，比較容易達成雙贏。」在上課之前我也是這樣想的，這樣的說法沒有錯，但不完整。首先，我們自己是否有足夠的能力去判斷對方的談判風格呢？畢竟我們不太可能讓每個談判對象都做一次談判風格分析吧？其次，我們面臨到的談判對象，常常都是不太熟悉或是第一次交手，而非知根知底，有數年乃至數十年的朋友。俗話說的好，知人知面不知心，這種情境下又提升了判斷對方風格的難度。第三，即使有人非常厲害，閱人無數，但如果對方也是個高手，存心隱瞞，我們又有多大的把握能夠真正的掌握對方的風格呢？

可能有人會說：「講這麼多，是不是告訴我們，反正無法判斷，那就別浪費力氣學啦！？」

當然不是！或許在判斷對手的風格這件事上有難度，但不表示不能參考。只是如果在很難掌握的情況下，忽略掉這個因素而盡可能的在事前做好沙盤推演或許會是比較安全的作法。然而，談判風格的存在卻有另一層非常重要的意義：對自己的掌握。

《孫子兵法》云「知己知彼，百戰不殆」。在學習談判的過程中，透過了解自己的談判風格，就如同在茫茫大海中擁有羅盤，在密林中握著的指北針。在一步步往前，一次次實踐累積之中，注意自己是否在正確的路上，或矯枉過正。有時候，人身在局中會看不清大勢，有了一個工具，可以讓我們更清楚的認識自己，先求知己，再求知彼。

談判風格有五大面向：合作、競爭、迴避、遷就、妥協。這是一個綜合的分析，也就是說每個人在每個面向上都會擁有各自的分數，而不是單一風格，這也造就了分析上的難度。在評估上，也不是看單一分數來做評論，而是要考量整體分佈。

在精進談判能力這條路上，一昧的追求高合作不見得是好事，雖然大家都喜歡談論雙贏，但事實是殘酷的，不是每場談判都可以產生雙贏。應該追求的是「讓自己可以隨時表現出自己想要展現的談判風格」，所以當測驗結束後發現自己哪個面向特別弱，就應該針對這部分刻意調整。談判的目的是為了解決自己的問題，因此，展現不同風格也只是為了要完成目的的方法之一。

這件事說起來容易，做起來卻非常難。正如那句老話說的：「江山易改，本性難移。」我們每個人都有著許許多多的「過去」，而這些過去累積起來成為了現在的我們，積習難改，豈是一句話說變就變。而老師在課堂上，針對我們每個人的分析，給出了『客製化』的調整建議，同時也告訴我們要怎麼分析，以便未來我們可以時時的檢視自身，做好調整。

最後，跟大家分享一個無關談判風格，但卻是我在這堂課中一個非常重要的體會：了解自己談判的真正目的。

老師在短短三個多小時的課程時間，問了很多次的「你開心嗎？」他分享自己每次談完都覺得開心，覺得開心不只是因為達到目標，而是因為幫助世界更好。我想每個人因為身處的環境及經驗上的不同，都會有不同的目標，有時候雖然我自己不喜歡，但在公司的立場上還是需要以完成目的為優先，然而如果要真正的開心，或許應該要朝著自己心中想要維護的核心價值去努力，才不會心中產生矛盾而不開心。

【心得】讓我們一起成為銷售贏家，征服世界！

在上週 3/20 號的時候去上了一堂『銷售課』。每每講到「銷售」或是「業務」時，經常會被冠上一些「罪名」，例如:

• 業務就是很會講話的一群人
• 業務都只是為了自己的業績著想
• 業務都只會出一張嘴不會做事

真的是這樣嗎？

曾經有位 top sales 說過：「當業務最重要的就是使命必達！」

一部有點年代的日劇トップセールス ( 譯名: 首席銷售員, 英文劇名: TOP SALES) 中描述了日本在60年代一位女性賣車業務員的故事，其中將服務與使命必達的精神演繹的淋漓盡致。

一個好的業務員，真的只要使命必達就夠了嗎？除此之外，是否有更明確的事情可以去做呢？

上了『銷售贏家必勝攻略』後，除了基本的使命必達外，又多了一些更明確的方向。

與談判相同，業務銷售的對象也是「人」。也就是說，並不存在一套SOP可以適用於所有的銷售情境，也不存在一種話術可以適用於所有的產品與客戶。那麼，難道銷售能力就只能靠經驗養成完全無跡可循嗎？

經驗固然重要，但若可以有些原則脈絡甚至是表格架構讓人參考，說不定可以少走一些冤枉路。有些朋友知道我們公司在微風廣場有個專櫃，在上課之前，為了提升專櫃的業績，我也不斷的在問自己一些問題：

• 事前準備很重要，但要準備些甚麼？
• 面對顧客，不知如何叫他買單，該怎麼辦？
• 事後該怎麼檢討改進？

針對這些問題，在此整理了幾點我在課堂上的體會跟大家分享：

銷售前準備

工欲善其事，必先利其器，沒有精良的武器，至少要有顆清醒的腦袋！事前準備就是在讓我們知道自己現階段究竟在做甚麼、該做甚麼。更重要的是客戶現階段究竟在做甚麼、下一步會做甚麼。這也是許多人一直以來的盲點，以為有站在客戶的角度思考，殊不知連客戶目前在哪個階段都沒有釐清。

回想起專櫃，因為95%以上的客人都是預約制，所以我們在事前是有時間與機會對客人做研究，甚至是進一步的討論這個客人的屬性及該用甚麼樣的商品、如何攻下這個客人。本來我以為雖然還有改進的空間，但也算是有做準備了，但在我重新整理並思考了整個流程後才發現：其實我們只做了情報蒐集中的一小部分，大部分還是想依賴臨場反應來銷售。把不成交的原因歸給現場銷售人員能力不足，卻沒想過其實是準備工作不夠充分。

順帶一提，有時候公司的業績不好，未必都是銷售面的問題，也有可能是行銷的問題，檢視整個流程確認問題的根源，才能對症下藥，突破現狀。


面對顧客的 SQL

這裡的 SQL 指的不是軟體業中存取資料庫的語法，而是 Solution, Question, Listen 的縮寫。

Solution (解決方案)

在課堂上老師提到了顧問式銷售(Consultative Selling)，在顧問式銷售中銷售的不再是傳統銷售中以產品為重，而是以客戶的問題及需求為出發點，提出一套客製化的解決方案，真正的幫助客戶解決問題。

困難點在於我們的產品也許無法很直觀的幫助客戶解決問題，或是根本不足以真正的解決問題，這時該怎麼辦呢？

詢問過幾個朋友，有人說這只能靠經驗，也有人說那表示他不是我們的TA，比較好的幫忙介紹，說買賣不成仁義在，但更有人說管他的先賣再說。

有時候我們一個產品無法滿足，但多樣產品組合起來或許可以；有時候我們的產品就是不夠，那也可以考慮拉第三方進來一起提供解決方案；有時候，雖然我們所處的業界沒有，說不定其他業界有些做法可以參考。

舉例來說，買車買房很多人都已經習慣了房貸車貸，但鮮少有人知道在某些購物管道上購買高價物品，這些平台會幫我們跟銀行協商無息分期付款。

提出一個不存在的解決方案不是件容易的事，但從另一個面向來說，不容易但市場上有需求，那是不是表示如果能夠完善他，就是我們與別人的不同之處呢？

Question (提問)

既然我們是以客戶的問題及需求為出發點，那自然不能免除向客人提出許多的問題，如果每個問題都直來直往的直球對決，想必大多數的人只會在心中翻個大大的白眼並暗想「你是哪位啊？」

為此，Alex 老師開發出了 CORE 發問技巧，透過四種不同類型的問句，讓原本只會硬梆梆直球的人，多了曲球、變速球、伸卡球的選項。就像捕手配球一樣，當球種多了後，原本單純的直球也可以展現功效。在問句中也是，因為句型多了，只要運用得當，也可以讓原本的直來直往的問句不再那麼的尖銳刺耳。善用不同的發問技巧，除了可以得到想要的資訊外，甚至可以快速地建立起信任感。

當然，在銷售中提到問句，就絕對少不了那大名鼎鼎的 SPIN。當客戶跟我們之間建立起了信任感後，我們自然的需要開始探詢需求，而 SPIN 就是為此而生，透過 SPIN，我們可以更深入的去挖掘出客戶的真實需求，並連結到其真正關心的利益，而不是只有見到黑影就開槍，對需求還不瞭解就急急忙忙的推銷產品。

CORE 發問技巧在建立關係，展現好奇與關心上非常有幫助，而 SPIN 則是在探詢需求上是個被證明有效的方法。其中一點很重要的是：耐心。不要講沒兩句話就開始推銷產品。

事實上，這也是大多數銷售人員最常做的事，也是為什麼許多人會認為業務接近我們都只是為了業績而已的原因。確認清楚客戶的需求後，提出最適合他的解決方案，才是顧問式銷售。

Listen (傾聽)

傾聽的重要性不言而喻，絕對不低於上述兩點，畢竟如果想要知道客戶需求，卻沒有認真聽，又怎麼可能真的提出滿意的方案呢？如果只是一直丟問題給客戶，只是一昧的想要把計畫中要問的問題問完，客戶又怎麼可能會有信任感，又怎麼可能會願意說出心裡的話呢？


事後的檢討與改進

人無完人，業務的目標就是不斷挑戰更高的業績，賣賣賣直到征服世界！

檢討是必要的。

通常大家說到檢討都是針對失敗做檢討。一筆單沒有順利結單，至少會有三個面向可以思考(1) 為什麼失敗 (2) 下一步還可以怎麼做 (3) 下一次怎麼做會更好。順利結單的，開心之餘至少也有三點值得思考 (1) 為什麼成功 (2) 甚麼地方還可以更好 (3) 跟這個客戶是否有更多的可能性。

成功的案例還是有可以更好的地方，相對的，失敗的案例中也會有做的好的地方。其實，如果要再更細部去分，運用 MTa 的概念，還可以拆分成是技術性問題還是非技術性問題，甚至更進一步去排出優先順序並且調整改善。但這篇文章還是以銷售為主，就不再贅述。


最後，想跟大家分享一個心態面的想法。聽過許多人說他們不想當業務，因為他們不太會講話，或是覺得不想把關係建立在金錢之上。不過身為一個業務，工作就是要把業績做好，為了業績去跟人接觸並沒有錯，也沒甚麼好覺得不好意思的。就跟軟體工程師寫程式然後公司給薪水一樣，任何人把商品銷售給另一個人，幫助他解決問題，從中得到應有的報酬，本來就是合理的事情。至於不太會講話，反應快確實在很多地方都有好處，但相比起認真做好事情準備且善於傾聽客戶需求的業務人員，前者的業績未必就會比較好。

因此面對客戶毋須覺得銷售商品難以啟齒，把自己當作是對方的顧問，勇敢地提出解決方案吧！

【心得】客戶服務及客訴處理 - 讓我們一起打造優質服務的環境

「為什麼要去上這堂課？」

每次要報名上課前，我總是會這樣問自己：「為什麼要去上這堂課？」

當責領導時，我想知道過去的自己是否有做得不夠好的地方，以及未來的自己能夠怎麼更好。那麼，客戶服務與客訴處理呢？

曾有客戶頤指氣使的要求我們團隊包含周末都要24小時待命，理由是「因為我是客戶」。

曾有客戶對著前後不一致的信件內容，前面一口咬定沒說過，看了5證據後理所當然的說：「對，我就是反悔，我現在就是要改(而且我不打算付任何費用)。」



許多人都知道我最近剛轉換跑道，離開做了十幾年的科技業，而現在其中一個負責的項目就包含了醫美診所及百貨專櫃。而這兩者在服務上的要求，以及面對客訴的頻率上都非常高。以醫美診所來說，我們每個月都有非常多的新客，但舊客比率卻總是拉不起來，在我們檢討著服務品質的時候，Alex老師開了這麼一堂課，我帶著希望能解惑的心前來上課。

「顧客永遠是對的」一句無論是否在服務業都耳熟能詳的話。但顧客真的永遠是對的嗎？在Google中搜尋「顧客永遠是對的」，會得到 24,600,000 筆搜尋結果，而列在前幾頁的，大部分對這句話都是以問號結尾。由此可見，雖然它如同金句般在大家的心中，但同時也引起的許多的不解。Alex老師在爭鮮擔任總經理時，就致力於提升服務並同時捍衛同仁的尊嚴，提升服務不代表一定要卑躬屈膝(當然也不是要堅持己見)，而是要有正確的方法，這堂課，就在告訴我們這些方法。

首先，讓我們思考幾個問題：

◆ 服務好業績真的會比較好嗎？
◆ 甚麼叫做好的服務？
◆ 遇到難纏的顧客該怎麼處理？

服務好業績真的會比較好嗎？

這是個有趣且現實的問題，無論是人員教育訓練，制定標準，想要提升服務品質都會有一定的成本，首先讓我們來看幾個統計數據：

根據 Dimension Data 2017年的報告，有 81%的企業將客戶體驗看作是企業競爭力，並可帶來以下幾個好處
◎ 提升客戶忠誠度 (92%)
◎ 提升營業額 (84%)
◎ 節省成本 (79%)

「根據美國上市公司統計，客戶滿意度 +1%, 淨利 +11%」

「在提供優質服務的企業中，高達81%在營運表現上超越對手」

「美國消費者平均願意多花 17% 在優質服務上，千禧世代更是願意多消費 21% 在優質服務上。」

覺得這樣還不夠嗎？富比世(Forbes)在 2019年公布了50項統計，再再顯示出企業與消費者對於服務的重視。

那麼，難道我們就該不顧成本而不斷的提升服務品質嗎？

答案是，看情形。

正如同考試已經考到90分，要考到95分要比前面花費更多力氣，若從95分想要到100分，所花的力氣只有更多不會更少。然而，一般企業依然是以營利為首要目標，這時一昧的追求『極致的服務』似乎就沒有其必要性。有人可能會想說，你一方面說提升服務重要，另一方面又說不要追求極致的服務，那標準在哪？這堂課給了我們一個參考的方向

如果企業的客戶滿意度低於20%，那請好好檢視究竟是核心產品出了問題或是服務上需要調整。
如果企業的客戶滿意度介於20%到80%，那就還該加強服務。
如果企業的客戶滿意度介於80%到90%，表示大多數的客戶都是滿意的，至於要不要追求接下來的10%，試圖去滿足每一個人？一般企業建議是先達到這個程度，然後就可以把資源放在維持客戶滿意度及其他面向上，而未必要持續提升。

回過頭來檢視自己，診所的舊客回頭率目前只有約30%，專櫃的舊客回頭率有60%~70%。當然產品不同，屬性也有點不一樣，但我想如果我們的目標是找100個理由來讓自己安心，告訴自己反正新客夠多，舊客不來都是有其他原因，都不是我們的問題，那也不用花時間來上這堂課了。所以，接下來就讓我們一起看看下一個問題。

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甚麼叫做好的服務？

老師在課中提出：一個金字塔、三個太陽、八大客服工具。從基本的思維建構、創造價值與需求、到服務人員應該要學習的各種工具，例如主動傾聽、主動探詢、主動追蹤進度，當我們化被動為主動，就會讓顧客感受到安心與信任，每一點都非常重要，也非常值得探討，然而因為怕文章太常不易閱讀，這裡提出好服務的 ET 原則給大家參考。這裡的 ET 當然不是坐在腳踏車籃子裡飛起來的那位，而是 Exceeding expectations (超越預期) 與 Total Service (完整服務)。

Exceeding expectations (超越預期)

我們對米其林餐廳的服務要求與路邊攤的服務要求不會一樣，青年旅館與五星級飯店的要求也不會一樣，這也是為什麼常會在一些訂房網站看到低價旅館的評價很高的原因，難道它們的服務真的都比五星級飯店好嗎？其實是因為大家對它們的期待比較低，所以當它們超越預期，大家就會給它較高的評價。從這我們可以看到幾件事：

★ 期望值是可以被管理的
由上面的例子可以看出來，顧客的滿意程度不單單取決於企業提供的服務價值，而是顧客會將自己的預期來跟服務價值做比較，來判斷自己是否滿意。也就是說，如果我們一時間無法大幅度提升服務價值，或許反向過來好好管理客戶期望值，也會是個不錯的方法。

★ 消費者願意花更多錢擁有更好的服務
無論是五星級飯店、商務艙頭等艙、高級溫泉會館、米其林餐廳等，總是有許多人願意花更多的錢享受更好的服務，有時甚至是一位難求。在我們抱怨著現在消費者都很現實只想選最便宜的東西的時候，或許可以從另一個面向想想，為什麼許多消費者認同這些地方有更高的價值，我們是否有可以學習的地方，是否可以讓消費者體驗更好。事實上，根據統計，只有 30% 的顧客會因為價格而轉去競爭對手，卻有 34% 會因為服務缺失而轉往其他地方，由此可知服務的重要性。接下來就讓我們來聊聊何謂完整服務吧。

Total Service (完整服務)

所謂的服務並非是90度鞠躬，也不單只是大喊歡迎光臨的良好態度而已，而是一整套軟硬體結合而成讓顧客感受到的價值體驗，並滿足顧客需求。從服務前的熱忱、服務中八大工具的運用、服務後的關心追蹤甚至是客訴的處理都屬於服務的一環。而服務做得好，在定價策略上除了產品價值外，也會因為服務價值而可以將定價提升(當然要注意提高了價格，可能也會提高顧客的期望值)。

到此，我們知道了服務不是只有態度這個面向，但具體來說我們應該怎麼做調整跟改善呢？

Image Credit: 一談就贏

在這個模型中，員工是整個企業持續改善服務的中心，有句話說：「願意改變，就是成功的第一步；而持續改變，才能從優秀至卓越！」由員工出發，藉由團隊的力量持續的改善服務品質，提升員工的向心力與對公司的認同感，有份調查顯示「員工認同度提升 1%，公司業績將會提升 9%」以此產生正向循環，讓員工更好、公司更好、顧客也更好。

然而，吃燒餅哪有不掉芝麻的，正如上面所說，我們的目標並非去滿足每一個人，這時總會遇到一些不滿意的顧客，那該怎麼做呢？

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遇到難纏的顧客該怎麼處理？

在面對客訴時，除了善用傾聽技巧，注意六大地雷不要踩之外，更重要的是『因時制宜』。Alex老師將客訴的顧客分為六大類：溫和型、激動型、豪奢型、敲竹槓型、就是愛抱怨型、專業型。針對每一種類型都會有對應的因應方式，所以除了要知道不同類型應該怎麼應對外，更重要的是能夠分辨出對方是甚麼類型，甚至有時在途中會有所轉變，只要對方一變，我們也必須要有相對的調整。其實這部分跟談判技巧有許多共通之處，要怎麼運用換位思考知道對方的考量，注意整個過程是動態的，可以的話事先做好準備，適當時機運用定錨或是黑臉白臉戰術。

雖然我們都不喜歡被客訴，但如果遇到了，也只能硬著頭皮上，除了當作練習外，說不定也可能有所轉機。這也是我最後想提的『服務缺失的修正模式』。老師將問題區分為四個象限，通常企業會花費最多力氣處理的是「紅地毯：企業要負責任大 + 對顧客的影響大」，確實這一塊必須要好好處理，但它也是就算處理好也最難得到顧客認同的一塊。相對來說，「英雄：企業要負責任小 + 對顧客的影響大」，卻是許多企業忽略的一塊，認為又不是我們的責任，且就算不管顧客也不會有太大的反彈，但偏偏就是這樣，如果願意稍微花費一點力氣，就可以做到上面提到的「超越預期」效果，做出讓客戶有感的「差異化」。

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客戶服務與客訴處理越來越重要，我們可以靠著行銷吸引客人，靠著銷售技巧把客人拉進來，但如果沒有好的服務，客人來了一次就不來，customer base 無法累積，同時可能也就不會願意幫我們介紹，無形中造成了許多的損耗。這堂課中教了許多的觀念及技巧，包含上面提及：一個金字塔、三個太陽、八個工具、六大地雷、六型顧客等，很可惜無法也很難一一在此介紹，有興趣的朋友可以到一談就贏的網站注意，甚至可以邀請老師到企業講課，想必會有很棒的收穫。也謝謝老師讓我在這個時間點有機會上到這堂課，也讓我的問題有了初步的方向可以嘗試。

【心得】當責管理與團隊領導：當責大船啟航，歡迎 On Board

在企業中，有許多人都希望能一步步往上晉升，往高階主管之路邁進。有些人自認為很努力，但卻總是不被賞識，這時或許可以回過頭來檢視是不是有甚麼地方該做些調整。上周上了一堂Alex老師所開設的：當責管理與團隊領導。今年也到了尾聲，或許明年起稍微調整一下可以讓我們有更好更順利的發展。讓我從幾個不同的面向來分享我的心得：

◆ 如何成為一個優秀的個人工作者 (Individual Contributor)
◆ 如何成為一個優秀的團隊工作者
◆ 如何成為一個優秀的帶人主管

如何成為一個優秀的個人工作者 

★ 強化自己的專業
首先，在自己的專業領域上持續的努力當然是不可或缺的，除了醫師、工程師這種非常明顯的專業領域外，其實無論在專案管理、行銷、業務、客訴處理、客戶服務、產線優化等其實都各自是一門專業。持續優化自己的專業能力，提升強化自己的競爭力，而非滿足安逸於現狀，是每個想要追求更好的自己的人都必須要面對的挑戰。

★ 探詢自己的弱項並強化它
如果你覺得自己已經很努力在專業上，但主管總是會用一些理由來阻擋你晉升，也許在判斷主管就是針對你之前，可以稍微讓自己沉澱一下：透過周哈理之窗（Johari Window）來檢視自己，找出可以讓自己更好的方向。周哈里之窗是心理學家喬瑟夫・魯夫特（Joseph Luft）及哈利・英格漢（Harry Ingram）所提出，其中指出每個人的內心都是由四扇窗所組成：開放之窗(Open Area)、盲目之窗(Blind Area)、秘密之窗(Hidden Area)、未知之窗(Unknown Area)

如果想要更了解自己，周哈里之窗告訴我們，透過他人的回饋、自我揭露、發現自我等方法，可以一步步的擴大開放之窗，當我們對於自知越來越清晰，除了可以幫助自己縮小盲點改善缺點外，更認識自己也對於各種人生目標的設定有所幫助。當然，這些都是說的容易，真的探索自我其實是需要開放的心胸以及強大的意志力。

如何成為一個優秀的團隊工作者

一個好的個人工作者，不代表一定是個好的團隊工作者。事實上，只顧著自己把自己的東西做好，卻完全不考慮其他人甚至是經常與其他部門起爭執的案例屢見不鮮。然而，一個人的時間與精力是有限的，在組織跟系統越來越大的今日，想要一個人完成所有事情的難度越來越高，善用團隊的力量來完成事情，才可以真正發揮 1 + 1 > 2 的功效。那麼，要如何成為一個優秀的團隊工作者呢？

★ 接受團隊的多樣性
一個擁有同樣屬性的團隊確實會讓人覺得很舒服、溝通起來很容易、達成共識很輕鬆，如美式足球中常說：「一支由同一個人所組成的11人球隊，才是最容易宰的肥羊。」每個人都會有自己的強項跟弱項，如果一個團隊都是同一種人，那個團隊的弱項就會變成非常的明顯。相對的，如果能夠集合各種不同的人，那麼大家彼此互相截長補短，就有機會能組成一個優秀的團隊。這時可能有人會說，這太理想了，一個各種不同類型的人組成的團隊，光吵架就吵不完了，還怎麼做事？首先，能否組成這個團隊的前提是，團隊成員彼此尊重、互相信任。請注意彼此尊重並非鄉愿，互相信任也不是放任，而是應該對每個成員都抱持尊重的心，尊重他的專業、尊重他的發言、尊重他的想法，並且信任團隊成員都是願意開放的討論事情，相信彼此不會因為說出自己的想法而產生嫌隙與怨懟，相信大家都是為了團隊好而努力。再來，就是到下一點要討論的「當責態度」。

★ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
不知從何時開始，各企業開始廣泛的討論起 R&R (Role and Responsibility)，有一派認為應該要訂清楚才好做事，另一派則覺得訂清楚 R&R 大家就只會做自己的部分變的很難合作。一直以來，雖然我個人是認同應該要釐清R&R，但也無法否認確實會有許多人因為訂了 R&R 反而常常掉球或出現自掃門前雪的狀況，直到上了這堂課後，才發現會有這些問題，根本原因是大家沒有當責的思維與態度。

談論當責的課程與書籍，通常都會討論到當責(Accountability)與負責(Responsibility)的差異。就我自己的見解，負責是把屬於你的東西做好，也就是只完成屬於你自己圈圈內的東西。如果真的能夠把自己負責的東西都完成也還好，但最常見的情況反而是有些人為了不做超過他圈圈的東西，反而往內縮，做的更少，造成自己的東西沒有100%的完成，產生了更多的問題。而當責是站在更高的格局跟角度來做事，除了自己的工作外，還可以用更寬廣的視野去看是否甚麼地方可能會有問題、可能會掉球，並適時的協助團隊完成任務。有問題不再互相推諉指責，而是一同解決問題。有的人可能會說，但我不在那個位置，沒有立場講話。事實上，當責的態度跟位階的高低無關，我曾經待過一個專案團隊，我當時是軟體部門的小主管，硬體部門會主動提醒我們他的某些設計可能我們要注意，我們會提醒硬體跟機構部門我們軟體的設計可能會在某些地方對他們有影響，甚至是跟軟體無關，只是我們的經驗中可能那些地方會有問題的，我們也會提出來討論。真的有問題需要解決的，就大家一起想辦法解決，而不會互推說這不是軟體問題，那不是硬體問題。專案團隊成員彼此之間合作的很好，而專案也創下了許多項紀錄，同時一直到現在雖然早就都已經在不同的公司，大家的感情依然很好。

如何成為一個優秀的帶人主管

當我們已經是一個好的個人工作者，也已經展現出我們是一個好的團隊工作者，無論是自己部門或是跨部門合作都可以做的很好，再來就會很有機會被提升到帶人主管的位子。對於一個新手主管(事實上很多資深主管也沒做到)，這裡提出一個該知道的 MAC 架構。想當然爾，這不會是蘋果的 MAC 電腦，而是創造動機(Motivation)、學會授權(Authorization)、給予信譽(Credit)。

★ 創造動機(Motivation)
要怎麼創造動機，讓同仁們相信你，願意一起往你希望的方向前進，是每個主管都需要面對的課題。好一點的，公司有大把的資源，有完整的制度，有源源不絕的人才。差一點的，可能公司薪資水平一般，制度普通，找人也是對方要來不來。認為這樣很慘了嗎？最慘的可能是，沒有資源，沒有制度，連面試都沒甚麼人想要來。但無論如何，身為主管，就算甚麼都沒有，還是可以用透過幫助同仁達成目標、提高成就感、表達需求等，來創造動機讓同仁們願意一起衝，一起完成更多事情。

★ 學會授權(Authorization)
有人願意一起努力後，主管們還需要學會如何授權。有的主管喜歡大小事一把抓，顯示他很有能力很重要、想表現出不可取代性，但通常就會成為 Bottleneck ，對自己不好，對同仁的成長也不好。反之，有的主管喜歡假授權之名，行偷懶之實，將信任與自由掛在嘴邊，其實只是自己不想承擔與監督，甚至是不想也不敢做壞人。有句話說：「沒有監管的授權，只是放任與瀆職。」由此可見，授權要做的好，也是不容易的。

那麼，到底授權該怎麼做呢？

首先，要先想清楚究竟要授權甚麼東西、訴求與支撐點，讓同仁願意接受；再找到對的人去負責對的事，並清楚的交代工作，很重要的一點是不要鉅細靡遺的講出你想要怎麼做，只要告訴他結果就好，否則同仁容易認為主管想這樣，永遠也沒有自己成長的機會，只會說一動做一動；然後給予他相對應的權力，讓他容易做事，很多主管都喜歡關在自己的小辦公室中自己交辦，但完全沒有給予對方權力，接下挑戰的同仁最後就會被說名不正言不順，說甚麼都沒人理，幾次後自然就沒有人願意去做；最後就是一路都要觀察狀況，觀察狀況不代表要處處插手，而是如果走歪了，再真的釀成大禍前要注意指導及適時的接手回來。

關於授權，還有一點非常非常重要的是：授權的同時要授責。

讓同仁知道，給予他權力與機會，但同時如果失敗也會要承擔責任。常聽到有主管很有Guts的說：「有事我負責！」這有幾個面向，姑且不論有些只是講講場面話，我自己就遇過有主管拍胸脯說他負全責，結果後來整個部門被裁撤掉的窘境，試問在這種情況下，主管又要怎麼負責呢？另一個面向是，如果主管真的很罩，同仁出了包永遠都沒事，久而久之大家可能就覺得反正怎麼做都可以，那就隨便做就好了，這樣就完全違反的當初授權的目的了。

★ 給予信譽(Credit)
一個好的主管一定要懂得如何給予 Credit，正如同有的主管喜歡大小事一把抓，也有主管喜歡大小功勞都往自己身上攬，但身為一個帶人主管，團隊帶的好才是你的價值，團隊成員表現優異，整個團隊超乎預期才是主管能力展現的地方。所有大大小小事情都做說是自己做的，團隊成員都不怎麼樣，那只表示這個人不會帶人而已。好的領導就是多肯定、多歸功，再加上誠意與耐心。事實上，給 Credit 這件事也不是只有在對自己的團隊成員可以使用，對於跨部門也一樣適用。想像一下，如果有一天你成為帶領這些跨部門同仁的高階主管，你還會認為現在把他們的功勞搶過來然後把他們打得落花流水是個好主意嗎？還是適當地將我們不需要的 Credit給他們，甚至是幫他們創造一些 Credit，對於未來的發展是不是會更好呢？當一個主管重要的不是自己有多厲害，而是你能讓多少厲害的人為你工作。

這邊也順帶一提，對於好的事情可以公開在大家面前給予 Credit，但如果是不好的事情要回饋，最好就是私下談，不然對方可能會因為面子掛不住而擦槍走火，那就得不償失了。

以上就是針對從如何當個好的個人工作者一直到如何當一個好主管的建議，七點幫大家整理在下面
◎ 強化自己的專業
◎ 探詢自己的弱項並強化它
◎ 接受團隊的多樣性
◎ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度
◎ 創造動機(Motivation)
◎ 學會授權(Authorization)
◎ 給予信譽(Credit)


當然真的要做起來還有非常多的細節與要注意的事，這堂課內容太過豐富，如果真的都要寫到可能又要寫好幾篇，如果對於當責有興趣的朋友，建議可以到一談就贏的官網去查詢。

【心得】一談就贏高階班：一場屬於個人的戰役

思維班的作業期，學習甚麼是談判並嘗試得到更多的回饋，

上課時努力與同伴一同爭取冠軍。

進階班的作業期，在不同的時間嘗試不同的方法與不同的群體交換價值，

上課時跟同伴不斷協作調整討論，在各個面向努力拿到更好的成績。

高階班，對我來說，從作業期開始，就是一場屬於個人的戰役，

而上課時更是一場與同伴緊緊相依互相扶持嘗試突破關卡的戰役。

【一場屬於個人的戰役】

高階作業是針對自己的案例寫下談判紀錄表。我的作業案例是一場談判失敗的案例，經過回溯紀錄檢視後，才發現當時有很多地方太過樂觀與大意、戰意不夠堅定，若能在情勢好時依然保持謹慎，確實完成每個該完成的里程碑，不被過度樂觀的氣氛影響，這個案子應該也不會以失敗收場。

開始寫談判紀錄表並重聽錄音時，意外的發現原來未來的走向早在前期就有跡可循，且無論是當下或是回溯時竟然都忽略了這件事，當一切事項被放到紀錄表中後，才發現有多明顯。

我開始細細的拆解每個事件的時間點與彼此關聯性，也因此更清晰的看到其中癥結點。這是一個抽絲剝繭的過程，雙方訴求的根據、中間的轉折、前後對照的矛盾在紀錄表中一覽無遺。在思維班跟進階班時我們都知道回溯的重要性，但這是第一次發現原來紀錄做的好，談判少煩惱。除了幫助檢視自己的問題，更可以釐清整體狀態甚至幫助後續的策略制訂。

想起一個關於張良與劉邦的小故事

劉邦西進滅秦，軍隊到達嶢關之時，劉邦看到嶢關險要，恐一時難以取勝，於是聽從張良建議，派人前去賄賂守關將領。守關將領收下賄賂後便同意投降。此時張良向劉邦建言：「雖然將領收了錢，但不表示手下會願意投降，應該趁現在他們放鬆戒備的時候一舉拿下，以免夜長夢多。」而後劉邦順利拿下嶢關，進而奪取關中，滅亡秦國，成就霸業。

如果我們當時跟張良一樣，步步為營，不因局勢好而放鬆，或許就會有完全不同的結果了。

另一個作業是提供他人成為一個更好的談判者的建議。寫作業時，再次突顯了「讀萬卷書，行萬里路，二者不可偏廢」。經歷了過往488天的薰陶，許多名詞、概念、知識及金句早已牢記於心，然而在我與對方討論並寫下建議的同時，也清楚的感受到這些也都是給自己的建議，我的狀態並非『已完成』而依然是『進行中』。

上課時，老師也對我們提出了問題：「你們都很會寫，但實際上真的做到了嗎？」

課程開始沒多久，進行了一個熱身活動，此時過去在思維班所犯的錯再度出現。也再度呼應到上面提及的，讀了很多書，知道了很多知識，但事實上卻沒有真的成為自己的一部分、沒有辦法應用自如，明顯地呈現出缺乏實際運用的事實。知識很重要，但如果知道卻一再的無法做到，那這些知識是不是就只能成為平時拿來炫耀用的金句而已呢？

深刻的檢討是一個不舒服的過程，對於自己缺點的深入剖析，這是自己要完成的功課，是一場只有自己能夠面對的挑戰。

【高階談判架構】

畫龍點睛的神來之筆。五里霧中的一盞明燈

嚴格來說，談判架構七步驟本身並沒有超脫思維班跟進階班的範疇，而是如同畫龍點睛般，透過一套嚴謹的架構，將過往所學點滴一一串接起來，放入相對應的位置。結合前後的邏輯關係，幫助我們不被框架或思考束縛，這不是種一對一的對照，但它卻將每一個要點包覆其中。回溯整理後，對於高階談判架構，有以下幾點想分享：

1. 高度邏輯性與相依性

這是整個架構的核心，一開始我們只是急急忙忙地將案例套上架構，結果就是越寫越心虛，越寫越不懂到底是怎麼回事，理解不足導致全面性的災難。所幸當晚我們花了時間好好的檢討討論，也就在這晚我們重新討論了架構中的每一步，釐清架構中各個階段的邏輯關聯性，注意前後呼應，並找出了好的可能選項。

透過檢視利害關係人，更深入的去思考彼此背後真正的潛在利益，由利益去發展出可能的選項，並嘗試跳脫框架，挖掘是否可以導入不同資源來滿足彼此的利益。但這並不足夠，必須再透過檢視利益而去發展相關替代方案，從中找出 BATNA，再進一步鞏固加強我方並削弱對方。最後透過合理性與框架設定來推進並達成協議。

2. 有順序性，但絕不是不可逆

當我們透過這個架構一步步往下推衍後發現窒礙難行、目標混亂、邏輯不通時，就應該回頭檢視是不是前面哪個步驟做的不夠扎實，思考的不夠周延。

我們的案例是一場三角關係，一開始選擇針對曖昧對象來做為主要談判對象，希望可以繼續走下去，但在過程中卻一直糾結著小三的存在而十分的卡關。詢問老師後得知應該要針對雙方都各自完成一份表，但因為時間關係，我們後來選擇了以小三為主要談判對象來發展，畢竟小三才是真正難處理的對象。而一旦釐清了對象後，也就可以往下發展了。

這個案例關係人不難列，但到了釐清利益階段，因為對於關鍵利益設想的不夠清晰，導致下一步的潛藏利益就更加的乏善可陳，更不用說繼續往下完全無法發展出可能的選項。這也是第一天晚上我們在做的：回過頭，重新檢視，重新釐清，寫下結果。

3. 強大的架構，各種規模的談判都適用，但並非『一次性架構』

就如同談判是動態的一般，架構中的表格也會隨著談判的推進而有著「假設 -> 驗證 -> 調整」在其中。舉例來說，我們一開始假設小三就是為了錢才接近我們的對象，但經過了談判與情報蒐集後，我們發現真正的原因竟然是愛上了他的溫柔體貼，這時我們就必須重新調整我們的表格並依照新的情況去做發展推演。否則就很容易各說各話，始終沒有交集。

架構可以幫助我們釐清目的、發想找出解決方案，但它不是劇本的套路。在談判過程中會需要動態的去改變，千萬不要誤以為完成表格後對方就會跟表格一樣反應。架構本身是工具的一種，談判中最大的變數依舊是「人」，這點不會因為多出一套工具而有所改變，只有將過往所學融合，讓架構來幫助我們避免缺漏，而不是反過來被架構所操控。

4. 清楚的表格，但不練習依然不會用

表格格子不多，上面標示也很清楚，但上了台就是會被老師打槍。我們在可能選項及創造價值的地方找出了不錯的方案，但到了發展替代方案時卻又變得沒甚麼關聯性，而換位思考在評估小三的替代方案時，又擅自的胡亂假設一些缺點，像是「如果維持現狀就很難找到下一個」這種過度假設，導致表格失真，那麼判斷也就容易失準。

錯誤的表格內容只會導致誤判而產生預期外的結果，老生常談的 『The devil's always in the details.』也再次提醒我們要去熟悉每個欄位與其它欄位的關聯性及整個架構的邏輯性，且更需要不斷的練習實作，才能真正理解及體會每一格怎麼填才是合理且有效果的。


5. 幫助看清整個局勢，也是上談判桌時的力量來源

思維班時學習了談判前準備五部曲，但實際運用有時會不確定如何運作。以情報蒐集為例，哪些情報需要知道，哪些情報比較不重要，小三的家世背景重不重要？小三的遠房親戚重不重要？以擬訂戰術為例，要如何發展並強化我方 BATNA，削弱對方 BATNA？

表格幫助了我們盡可能的全面思考，彷彿在迷霧中透過蛛絲馬跡一步步釐清，一步步向前。當完成了表格，就看的更清晰，也就有機會不帶私人情感的上場。在場上，我們應該是自己的木偶，也同時是操線人，擁有更高的全局觀，也擁有細膩的動作。

身為案主，是挑戰，也是收穫

這次身為案主，特別是一個失敗案例的案主，對於洛基的一句話特別有感：「It’s not about how hard you can hit, it’s about how hard you can get hit and still keep moving forward.」還記得剛畢業時，對於一針見血、直指問題核心的詢問方式很容易上手，直到後來因為業務與 PM 的訓練讓我開始學習不那麼尖銳的提問。這次，我不再是『詢問者』而是坐在台上『被質詢者』的角色。這個詞不是誇飾，真是我當下的感受。在整個討論的過程中，很多時候的問題很尖銳，即使心中知道只是討論案例，但還是很難完全撇除「被質疑」以及「不舒服」的感覺。更何況這還是個真實的失敗案例，也就是其中有許多可改進的地方，像是戰意不夠堅定、內部共識不足、沒有做好準備等，而這些地方即使早已知道問題卻還是會一再的被翻出來細細檢視與檢討。

請別誤會我是在抱怨，相反的，對我來說這是個非常好的學習成長機會，一來在溫良恭儉讓的教育下，不是時時都有機會可以聽到真正的想法，而這些想法可能很有價值。其次，在現實中我經常會需要提問跟討論，自己經歷過就更能體會當事人的感覺，也更能去思考不同的提問方式，而不是不顧他人感受的只想得到答案。第三，高階班能學到多少東西，團隊信任是非常重要的元素，為了能夠往前走，即使不舒服也不能因此而停下腳步不再討論分享，強逼自己跨出去，這之間心境的快速調整與轉換也是個很有價值的經驗。

留在框架中的同時也要跳脫框架

因為本身是案主，沒有人會比我更瞭解案例背景，因此必須要一直回應案例相關情境與可能性。然而，在回到案發當下去回答問題的同時，還必須要做到能跳出框架想出當初沒有想到的解決方案，這兩者間的矛盾與必須迅速切換思維，經常會讓我瞬間當機。另外當隊友們提出一個想法，我覺得在現實中不太可行時，如果直說不可行可能會被認為思考不夠開放，但如果所有提案都可行似乎又不太符合現實。這時心中該說不該說的掙扎，也同樣是個有趣的體驗。我當下選擇的作法是，提出我真正的想法，同時解釋我的觀點依據，也同時請對方對他的想法提出相對應的判斷依據，而即使如此，有好幾次我依然感受到空氣中一觸即發的火藥味。

老師曾說：『很多方法都能讓你成功，關鍵不在於你選擇了哪種方法，而在於你有沒有抱持著一顆開放的心，願意嘗試並擁抱每種可行的方法。很多道路也都能讓你走到你的應許之地，但關鍵在於你願不願意堅忍卓絕地走下去，並且能化意志為執行力。』很適合作為這一段的結語。

【THE NEXT STEP】

上完課當天下午，我站在十字路口，腦中忽然浮現這段488天的學習過程，從思維班到高階班，花了許多時間與力氣思考、研究、討論，從一開始 Ronald 推薦，一路上了許多課。突然，課上完了，那麼，花了這麼多時間我是否有變得更厲害了呢？無庸置疑我對於談判的認知早已不同於以往，對於許多技巧及工具也比以前熟練，但我依然不敢說我是個好的談判者。思維班上課前湯姆哥曾經跟我說過：「重要的是觀念不是制式的解法：你說這樣，我就要如此。啊，這裡要用到「倒轉情緒」，這裡應該「高舉高打」，那是「型」不是「魂」。」上完高階班的今天，對於湯姆哥的話似乎又有了更多的體悟。高階談判架構給了我們對於談判的骨架，透過完善它注入血與肉，注重人的差異性與背景、同理心的運用、良好的關係管理將可以成為「魂」， USELESS及各式戰術則是進攻與防守的技巧，提高我們的勝率。而其中，戰意是否堅定，到底有多想要達到目標，更會成為「贏」的關鍵。

用功用功再用功，練習練習再練習

大學時，校長林挺生教授總是不斷的告誡我們要「用功用功再用功」，在思維班、進階班、高階班得到了內外功的武功秘笈，再來可以走到哪，就取決於我們有多麼的用功了。現階段對於自己的目標是可以做到心中有劍、手中有劍，意識著自己的每一步，刻意的練習調整與優化自己的每一動；更加熟練後，逐步邁向心中無劍、手中有劍之境，各種招式嫻熟於心，毋須劃出架構依然符合架構；而最終目標是心中無劍、手中亦無劍，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。

以海賊王來比喻，經歷了過去的各種訓練，我們總算踏入了新世界。雖然離終點尚遠甚至根本不知道「海賊王的寶藏」具體在哪，但我們已經站在這且準備好了！相信持續刻意的練習，一定可以越來越接近目標！如果將思維班的收穫比喻為「原來談判是這麼回事」的衝擊，那麼高階班就像是一個「破繭而出」的過程。我們已經知道了「全貌」，並具備了「進步的能力」，接下來就是自己的挑戰，是自己要面對的戰役。

【感謝】

感謝老師 Alex及師母 Jennifer，願意花費心力堅定的傳揚正確談判知識，謝謝您們的堅持才讓我有機會接觸到頂級的談判課程。謝謝 Ronald 當初介紹這麼優質的課程給我，並且一路陪我討論，我總是想要追求細節與定義，釐清各個環節之間的邏輯與關聯，他身為學長，只好在無數的夜晚邊喝酒邊捨命陪君子。

謝謝同組的 Angela, Jennie, Ping, Karl，很幸運的有大家一起拆解案例，Angela 姐姐比傳聞中更加的厲害，在優雅下的堅定讓我們可以穩定前行，在這份優雅下，又常出現許多非常有創意又可行的方案，幫助我們突破了許多關卡；分組確認後很多人私訊說羨慕我能跟姐姐同組，但我想說，其實其他的成員也是十分的優秀與厲害。Jennie非常有勇氣的承擔組長的重責，我們認識18年了，我很清楚在時間壓力、群眾壓力與對自我要求上，她願意出來承擔是需要多麼大的勇氣與決心，而事實上，因為她在那個位子，也更加深了整個團隊的凝聚力。Ping 則是給予了我們強大的前進動能，對於時間的掌控、事件的分析、效率的追求，如果不是她，我們可能無法想到許多這麼好的方案；Karl 則是一股穩定的力量，在我們混亂、急著往前衝、陷入細節時，總是可以客觀的幫助我們達成一項項的目標，可以說是我們的最佳防守球員。

感謝淑萍學姐與探班組學長姐，花了許多力氣照顧大家，讓我們可以專心學習，也給予了許多好建議，讓我們只是坎坷而不至於走不下去。也想要特別感謝當初思維班時的輔導員：Snow，湯姆哥，昭賢，育成，海淨，小茹。如果不是當初你們花了許多力氣的回應與引導，我今天也不會走到這裡。當然還有非常多的學長姐，從思維班起就一直被我騷擾，協助我釐清許多想法。

最後，我想要感謝一路以來都很努力的自己，雖然常常還是會犯一些低級錯誤，但你一直都很努力認真的去釐清並搞懂所有不清楚的地方，嘗試落實在現實案件中。我們並沒有強大的背景可以讓我們一帆風順，能夠倚賴的只有自己不斷的努力，不斷的跨出舒適圈，堅定的向前邁進，雖然總是很辛苦，但相信有一天可以達到期望的目標。

【心得】從黑暗到光明，當哈佛遇上一談就贏心得

1948年5月14日以色列國成立，以色列人興高采烈地在大街上載歌載舞。然而，就在同天夜裡，埃及、伊拉克、約旦、敘利亞、以及黎巴嫩向以色列宣戰，揭開了第一次中東戰爭的序幕。這是一場從一開始戰力極為懸殊到後來以色列反壓過對方的戰爭，接下來的30年間，接連著大小不斷的戰事，以色列的領土也一步步的擴張，取得了不少鄰近其他國家的土地。

以色列-埃及邊界

1967年以色列發動第三次中東戰爭，六天就擊潰埃及、約旦、敘利亞軍隊(史稱六日戰爭)，占領大片領土，使埃及總統納賽爾含恨辭職。此後以色列陳兵西奈半島，埃及國內始終處於緊張中。對於新接任的總統薩達特，以埃問題無疑是最需要面對的問題，然而在「六日戰爭」後，以色列軍的氣勢高漲，毫無和談可能。因此薩達特與敘利亞及約旦聯手，於1973年10月6日發動了第四次中東戰爭，此戰一開始埃及軍隊就佔了優勢，數日後以色列開始反擊，雙方各有勝敗，也在聯合國的介入下暫時停火。

以色列-約旦邊界

但對薩達特而言，戰爭是手段，和平才是其目的。1977年，薩達特親自拜訪了耶路撒冷，並在以色列國會發表了感人至深的演說：「和平屬於我們大家，屬於阿拉伯人，也屬於以色列人。」值得注意的是，當時的耶路撒冷依然充滿爭議，世界各大強權也都還無法公開承認其所屬，薩達特此舉無疑是對以色列人拋出橄欖枝。

同年，以色列總理貝京回訪埃及。雙方因此而開始了和平磋商。

1978年，美國、以色列、埃及三方在美國簽署《戴維營協議》。1979年《埃以和約》簽訂，1980年埃及和以色列正式建交。不久，以色列撤出西奈半島。埃及收服了丟失的故土，薩達特也因此獲得諾貝爾和平獎。

故事講完了，大家一定很好奇，為什麼突然要寫這個故事呢？

在上周末(9/1)，我參加了一場講座，內容是一談就贏講師 Alex，第二次去哈佛大勝而歸的分享會：當哈佛遇上一談就贏。說到哈佛，有非常多知名的領域，然而如果說到談判，就不得不說哈佛絕對是世界一流的談判學程聖地。Alex 老師應大家要求特地開設了一次性的講座，分享他這次去哈佛的所見所聞，也因此產生了這篇心得。

在哈佛，將談判拆解為三大要素：本質(substance)、過程(process)、關係(relationship)。

大多數人在討論一個談判案件時，都會專注在這件事的本質，討論到底我們想要得到甚麼，也就是談判的實質內容。本質當然重要，但哈佛告訴我們，除了本質外，我們同時也應該注重過程(process)與關係(relationship)。

【對人柔軟，對問題堅定】

講到關係，許多人都會想到在世界各國傳統典籍或是宗教書籍中提及的 The Golden Rule (中文翻作恕道)

The Golden Rule is the principle of treating others as you want to be treated.

這是一句感覺非常有道理的話，用中文來說大概就類似從小聽的「推己及人」或「將心比心」之類的描述。然而，在哈佛流談判中所說的「關係」其實並不是這麼一回事！

讓我引述一段老師的話：「只有當對方願意在談判中和我們一起解決問題，這才叫良好的關係。」

讓我們回到上面以色列跟埃及的小故事。一開始，以色列連戰連勝，勢如破竹，氣勢正焰。這個時候如果埃及總統跑去找以色列提出要和談，那要不是簽下割地賠款喪權辱國的條約，要不就是他認為你怕了就談都不談直接一口氣把你滅了。不要說不可能，以色列最遠攻到距離開羅也不過就是100公里遠的距離。當對方沒有任何動機想要跟你一起解決問題，這個關係就不是良好的關係。

但隨著故事的推演，埃及發動了突襲戰爭讓以色列吃了鱉，又拉了聯合國出來，讓以色列知道自己不一定會贏了之後，突然釋出一個極大的善意：親訪耶路撒冷。並邀請美國做為第三方仲裁者，協助簽屬和平協議，甚至更進一步的兩國建交，也讓這個延續了30年的戰爭得以停歇。

哈佛談論關係時還有另一句十分重要的話：「你是對的，並不代表對方一定是錯的。」

在埃及跟以色列的故事中，如果雙方踩在誰對誰錯的立場上，那永遠不可能會達成一個協議。因此埃及總統薩達特親自在以色列人心中的聖地告訴他們：「和平屬於我們大家，屬於阿拉伯人，也屬於以色列人。」無關對錯，而是和平屬於我們每一個人！也就是這一句流傳千古的話，讓以色列人願意化干戈為玉帛，一起思考可行的解決方案。

你說薩達特讓步了嗎？事實上雖然他將身段放軟，但心中的目的卻是清楚的，最後不但讓以色列將過去佔有的領土全數歸還，也讓兩國人民得以休養生息。


討論完關係，讓我們來看看哈佛所謂的過程(process)又是怎麼一回事呢？

【贏家，是準備最充分的人】

一樣引用老師說過的話：「過程就是程序，也就是雙方要如何由現況走到大家想去的所在。」

如果本質說的是 What，那麼過程說的就是 How。

再次引用上面的小故事，想像一下：假如我們是新上任的埃及總統，你想要解決跟以色列之間的問題。你不但很清楚自己無法滅掉這個國家，而且對方連戰連勝早已站穩腳跟甚至還可以威脅到我們的存亡。你想要和平，但身為一個總統，又不能犧牲國家利益，這時你該怎麼做？

當你釋出善意，對方也回應後，又該怎麼做？

這個「該怎麼做」就是所謂的過程(process)，思考並設計好整個談判的過程，而不是單單想到一件事就去做一件事，才是一位談判者該做的功課。

因此當有人認為所謂的談判就是要很會說話、要大聲吵鬧、要針鋒相對，可是哈佛跟 Alex 告訴我們，其實「談判前準備最充分的人，最有可能成為最後的贏家」。這裡我不講述過程的細節，有興趣的人可以參考下方的延伸閱讀二。

寫到這裡，講了理論跟案例，也想要跟大家分享老師提到在談判中很重要的武器：BATNA（最佳替代方案）與 WATNA（最糟的下場）

【BATNA & WATNA】

同樣我不在這裡介紹定義，而是讓我們再回頭看看埃及跟以色列的例子，來看看對於兩方而言的 BATNA 與 WATNA 究竟是甚麼。

我們可以發現，在第三次中東戰爭後，埃及根本沒有辦法跟以色列談。可能會有人說那就一樣找其他國家聯軍就好，問題是第三次中東大戰不是只有埃及土地被佔領，而是以色列大勝，鄰近所有國家都損失慘重(約旦失去約旦河西岸地區、敘利亞失去戈蘭高地一帶)。在那個當下，其他人也都自顧不暇，也因此埃及整軍後發動第四次大戰，這一次情況就不一樣了！這一場由埃及、約旦、敘利亞所發起的突襲，確實讓以色列嚇了一跳，並開始審慎評估戰況。對以色列來說，如果不小心可能真的會慘遭滑鐵盧，畢竟他周遭全都是敵人！即使會贏，對於以色列來說也會有沉重的負擔，但相反的，如果跟埃及簽屬和平協議，他就可以專心對付其他國家。

在談判中，思考自己與對方的 BATNA 與 WATNA，往往可以更清楚自己的處境以及可以使用的戰術。例如：發展自己的 BATNA、適時的讓對方知道我方 BATNA、或是他的 WATNA。

【交換優於接受】

這次講座有另一個非常重要的重點：交換優於接受。事實上這不是我第一次聽到這件事，早在年初的進階七班我們就已經知道這件事，但這次搭配上老師在哈佛的各項案例，就有更深的體會。關於哈佛的案例我這邊不多闡述，讓我們再回到埃及跟以色列的例子。

以色列-埃及邊界

在第四次中東戰爭後，埃及總統把握了很好的機會提出了他的想法，但在各方面都占優勢的以色列又為什麼要接受呢？要知道，當時西奈半島都還在以色列的掌控之下。當時的埃及總統薩達特大膽的提出了一個提案：如果以色列願意退出西奈半島，並簽訂和平協議，埃及就公開承認以色列的國家地位。

對於以色列來說，相對於西奈半島，如果埃及願意公開承認以色列國，也就表示埃及跟阿拉伯聯合軍隊就再也不是同一陣線，那就出現了一個突破口，一個可以將聯合部隊瓦解的契機。事實上，在以色列跟埃及於1980年正式建交後，於1987年試圖想要將約旦河西岸還給約旦，換得與約旦建交。在1994年，兩國於華盛頓特區簽署了《華盛頓宣言》。聲明說，以色列和約旦結束了正式的敵對狀態，將開始談判，以實現「結束流血和悲傷」以及公正和持久的和平。

【There's a Hole in My Sidewalk】

在講座的最後，老師分享了一首詩，我自己非常喜歡，也覺得十分貼切，也在這裡分享給大家

我們不斷的跌入洞中並在黑暗中摸索，在迷惘中前進，並再次犯錯，直到有一天漸漸摸索出一條屬於自己的道路，然後，有一天將不會再跌入洞中。

德克薩斯大學美式足球總教練達雷爾·羅亞爾曾在信中說到：

任何人都會遭遇失敗與挫折，然而，
一流的選手會盡一切努力讓自己快速的站起來；
一般的選手會花比較多的時間；
而失敗者則是一直躺在原地。

All those of you who has played on the field will have tasted defeat, there's no player who has not lost before, however the best players, as a tribute to all their efforts, will give everything they've got to stand up again, the ordinary players will take them a while to get back on their feet, while the losers will remain flat on the field. 

-University of Texas Longhorn Head coach, Darrell Royal-

延伸閱讀一：經營談判關係的實用秘訣：從《哈佛這樣教談判力》，到再度參加哈佛談判學程的感想

延伸閱讀二：從《雙贏談判》到美國制憲：誰說談判要從實質內容先談起？

延伸閱讀三：超越哈佛經驗的5大談判制勝法則：300人共聚一堂的挑戰與收穫

延伸閱讀四：There's a Hole in My Sidewalk Quotes

延伸閱讀五：Darrell Royal's letter

【心得】行銷課心得 Part II

繼上次跟一群在學學生們一起上了一堂行銷課後 (心得見此)，相隔一個多月，藉探班之名，又上了一堂「再基本也不過的行銷課」，雖然名為如此，然而內容卻是深入淺出，包含許多重要基本觀念的行銷課。

先來點小Q&A，回答一下這幾天許多人的疑惑 (以下用「親親版」代表第一天，「成人版」代表第二天)

Q: 這堂課跟一個月前的那堂課內容一樣嗎？
A: 這堂課的架構及投影片內容與一個月前的基本相同(但成人版講了比較多頁)，老師講的內容也大致相同，活動則是成人版比較多。

Q: 有甚麼不同的地方嗎?
A: 最明顯的應該是節奏跟流程上的不同，「親親版」老師花了比較多的時間在名詞解釋上，也比較多互動去讓大家更深刻的理解名詞；而「成人版」在名詞解釋上比較快速的解釋過去，花比較多時間在活動上跟討論上。另外就是兩天的案例有一些相同有一些不同。

Q: 對你來說，這次有甚麼收穫嗎？
A: 以這次課程來說，大致上可以列成「探班的七大收穫」 (1)第一次聽到詳細的名詞解釋，第二次對整體了解更深入 (2)觀察學生們(橫跨小學到大學)跟成人們在面對相同問題時的想法跟做法差異 (3)老師在面對學生聽眾跟成人聽眾時的不同教法 (4)不同案例的對照讓理解更深刻 (5)上次有些因為時間而快速講過的部分這次有更深入的檢討 (6)有機會可以一同參與新增加的活動 (7) 見到方丈本身就是一種加持

Q: 有沒有甚麼是之前心得沒寫到，這次可以分享的呢？
A: 其實課程內容很豐富，蠻難在一篇心得中涵蓋全部，不過這次依然有幾個特別有感觸的部分。請看下面正式的心得~


【關於定價】

在課堂上老師介紹了17種定價策略，看得我眼花撩亂同時心花怒放，如同發現新大陸，心中暗嘆，原來有這麼多種不同的定價方式阿。不知道是不是產業的關係，一直以來我們都是使用成本模式在報價(直接成本+營運及處理成本+利潤)，比較大的客人也大概知道成本在哪，然後就加一點毛利給我們，雙方就是在那2%~5%之間周旋。絲毫沒有服務利益跟品牌/形象的加價空間存在。因為幾乎整個產業的報價模式都是這樣，是否可以藉由提升「顧客知覺價值」來增加利潤空間也同時塑造一個優良的品牌形象，是個有趣但需要更多深入討論的議題。

在介紹完定價策略後，是一個定價的演練，第一次上課做的時候我只有在想要怎麼利用剛學到的這些定價方式去寫出一個定價，但結果卻是毫無頭緒、慘不忍睹。即使後來老師提出了Price Sensitivity Model，也依然是一頭霧水。而在第二次聽的時候則突然有一個感覺，或許我的第一步就踏錯了，以這個演練來說，不應該是像無頭蒼蠅般隨意選擇自己喜歡的報價模式就決定報價，而是應該先透過 Price Sensitivity Model 找出適當的區間後，再透過合適的報價模式去做最後的定價。當然，無論是定價策略或是Price Sensitivity Model都需要有足夠的市場資料做支撐，在「成人版」課程中，老師花了較多的時間在解說這個模型，也因此當我仔細去看了當時活動的資料，也嘗試套用在Price Sensitivity Model時，才發現其實當初只拿了資料就驟下判斷的自己其實還是太過天真了。而現實生活中的狀況，只會比演練更複雜，有更多的東西要考量，如果沒有注意到這些細節，就會很容易掉進失敗的陷阱中。

source: Price Sensitivity Model

【米其林手冊小故事】



在課堂中，老師提到了當年他在米其林時的故事：米其林腳踏車胎的產品簡介中將產品的規格及特性清楚地描述了出來，但對於一般的顧客，可能是有看沒有懂，甚至有的人可能根本沒有想要全部看完再來選擇的耐心。

在「親親版」課程中，老師說他當時提出將產品分類依照不同使用情境「登山、公路、城市」再各自規劃成「運動休閒、效率、專業」三種不同的使用者面向，用白話文讓使用者一目了然的知道自己要選擇的是在哪個分類。當時我覺得能夠多一頁這樣分類真的會清楚很多，可以讓使用者更快的進入我們設計的框架中，也就可以基於這個分類來討論真正的需求，而且不使用入門、進階、高階來分類，也就沒有了所謂的高低之分，顧客在選擇時不會心中有所芥蒂。從一開始可能只有一個維度的分類(使用情境)，進階成兩個維度的分類(增加使用者面向)，讓複雜的產品簡介瞬間多出了簡單的索引方式。

然而，在「成人版」課程中，老師特地帶了當年的產品簡介來，我才發現，那個原本我以為「只有一頁表格」的東西，其實有更多可以發揮的地方。在簡介中，除了運用了上面的分類外，還更進一步的結合了 Value Map，讓使用者更清楚的知道三個分類與價錢以及產品操作等級之間的關係，也更容易選擇出最適合自己的產品。當下我有種恍然大悟般的衝擊，原來我們所學的不同工具是可以這樣的結合在一起，簡介中的索引從兩個維度又一口氣跳升到四個維度(增加價錢與操作技能要求)的層次。而重要的是，雖然有四個維度，但看起來卻依舊清晰，而不會混亂無法閱讀，觀看這種設計，讓人有種打從心裡驚喜之情油然而生。

過去這麼多年，看了應該至少有40 ~ 50種不同的產品簡介(包含了自己公司、客戶、廠商、競爭對手)，但在這次後，才更清楚原來本來看起來理所當然的編排方式背後，原來有著這些道理。回頭翻了翻我們自己的產品簡介，恩，看起來還有不少進步空間呢。

Source: Sprint Stories

【持續練習】

除了上述的這些東西，其實還有許多很棒的觀念，例如：安索夫矩陣、BCG矩陣、波特五力等等。了解自己公司不同產品的定位、競爭者的定位、自己產品現狀與未來的方向，藉由市場資訊以及分析結果，來規劃接下來的產品策略。目標是要「讓銷售變的多餘」，客戶可以自己捧著錢來排隊找我們買東西，而不用業務們一家一家的去推銷。

其實仔細觀察會發現身邊有許許多多的行銷故事正在發生著，當我們更深入的去拆解分析後，也會發現更多平時沒有注意到的地方，從這些小地方可以慢慢的提升自己的敏感度，而對這個領域有更深刻的理解。無論是「親親版」或是「成人版」的行銷課，其實都像是一個起點，讓我們得到了基本的觀念跟知識，也給予了我們可以繼續往前研究發展所需的養分。不過會成長到甚麼樣子，還是要靠自己的努力才行。

【心得】MTa Insights Level 2，溝通、團隊合作與領導能力的再優化

繼之前的 MTa Level 1 後 (心得見此)，上周又去上了 MTa Level 2，相較於 Level 1，這一次的活動需要更全面且快速的思考才能夠做的更好。從這次的活動中，我整理出下面幾項收穫來跟大家分享。

良好的表達是成功溝通的基礎

 軟體工程師: 「程式A會去 polling，然後透過 IPMI 傳給 BMC」
韌體工程師: 「系統中不同的執行緒同時把訊號丟給 I2C 又沒有 semaphore 機制造成 protocol 錯亂。」
硬體工程師: 「SMBus 跟 PMBus 接在一起，可能會有 multi-host 的問題。」
PM: 「.......，你們可以講人話嗎？」

知識的詛咒（Curse of knowledge），在 Wikipedia上的解釋是：「一種認知偏差，形容專家常以術語交談，但是喪失與非專業人士溝通的能力。」

當我們在一個領域中花了時間許多時間讓自己越來越專業後，很容易就開始把領域內的專業知識當成理所當然，所有人都應該知道，而無法理解為什麼自己講的話別人聽不懂。或是當我們在某個課題中花了許多時間去研究後，就會誤以為某些東西是「基本常識」，在溝通交談時也都以這為前提，想當然爾，這樣下去很可能會讓對方聽的一知半解甚至完全理解錯方向。

因此，為了提升溝通的品質與效率，我們可以先確認對方的認知程度，同時也必須要有一套淺顯易懂的說明方式，去幫助對方正確的理解我們想要傳達的東西。畢竟如果對方不懂，反覆來回確認跟釐清誤解可能會耗費更多的時間。學習如何良好的表達是個重要的課題，如何針對不同的人給予不同方式的講解更是一門需要不斷練習的技術。

盲目的信任是一種天真的樂觀

 「我相信你做的到。」
「他一定會答應我們的啦。」
「他說沒問題就不會有問題的。」

在科技業，產品從研發階段到工廠生產前會經過一個「驗證」的關卡，確認產品在各個面向的設計沒有問題，而在工廠生產的最後階段也會經過「品質檢驗」的關卡，確認最終出去的產品是符合品管標準的。這不是因為不信任研發單位或是生產單位，而是每個人都有盲點，為了避免這些盲點我們總是需要讓不同的人透過不同的方式去做驗證。即使是 google 這麼知名的公司，2018年在「發現漏洞」這件事上也額外發放了 340萬美元的獎金。

然而，在組織中已經很習慣這樣做的我們，為什麼還是經常的會犯下這種「天真的樂觀」的錯誤呢？背後的原因可能是「不好意思質疑別人」、「害怕別人覺得我不好相處」、「感覺時間不夠」、「這樣責任就不在我身上」甚至是「覺得麻煩，想偷懶」。但也就是這樣，就會讓最後的結果產生不穩定的狀態，好的結果也可能只是運氣好剛好沒發生問題而已。試想，一個沒有經過驗證跟品管的產品，你會安心讓它被賣到客戶手上嗎？如果答案是否定的，那為什麼在平時的團隊合作上會如此的縱容這件事的發生呢？團隊成員之間彼此的「信任」不應該是「盲目的信任」，而是在我們開口提出一個做法的時候，要「信任」對方知道你是為了團隊好，而不是針對他，反之亦然。這種「全然的信任」，才是真正的信任。

一致的目標有利於團隊的成功

如果團隊中每個人對於目標方向的認知不同，就會如同多頭馬車，消耗掉許多不必要的時間與精力。而換個方向，假設客戶的想法跟表達很抽象，而我們也就基於這個抽象的想法去把東西做出來，這樣可以直接就符合客戶想法的機率有多高？也因此，在工作上我們經常會用不同的方式來縮減這個隔閡，例如在真的設計產品功能之前先給客戶看一個「沒有功能」的網頁(我們稱之為 mockup)，讓雙方可以快速的核對認知是否有偏差。產品本身的外觀設計也會透過設計圖讓客人先確認再去做，否則很容易就會因為彼此的認知不同而浪費了時間也浪費了金錢。

很多時候，我們接到了一個有時間限制的任務，就會想在時間壓力下盡快的動手去開始做，盡快開始做並沒有錯，但如果可以在真的動手之前先快速的凝聚好團隊共識，讓大家對全貌( Whole Picture)有個明確的共識跟認知，是否可以減少未來可能產生的一些風險呢？在任務進行中總是會有很多的意外發生，沒有人敢說一定都可以順風順水的完成任務，但也就是因為這樣，我們更需要在可行的範圍內盡可能的降低風險出現的機率。


沒有完美的個人，但可能有趨近完美的團隊

「這不是我們部門負責的，別找我。」
「那不是我的問題，你去找OOO處理。」
「這是軟體的問題，跟硬體無關。」

貝爾賓將團隊分成了九種角色分別負責不同類型的工作，而一個好團隊除了「組成」上要可以互補外，在「執行」上也要願意互相補位、互相支援、互相提醒。在輪到自己分內工作的時候專注的去完成他，行有餘力的時候幫忙看前看後，而不是互踢皮球自掃門前雪，抱持著反正責任不要在我身上就好這種消極且錯誤的心態。好團隊的成員之間會互相的信任與幫助，大家朝著同一個目標前進，每個一人都擁有獨立作戰的能力，但也同時具備了協同作戰的彈性。

85分與100分的抉擇

        多年前，一個早上，會議室中坐滿了高階主管，正聚精會神的聽著一份內部報告，身為業界全球龍頭的巨型企業，在日本的銷售狀況卻年復一年節節敗退，所有人都無法理解到底發生了甚麼事，日本市場很大，但他們的銷售額卻一直無法成長甚至還衰退。經過了多年的分析統計後，內部報告指出了根本原因：「日本分公司希望可以把產品做到盡可能的完美。」

所有人都很驚訝，把產品做好難道錯了嗎？報告中進一步的指出，日本分公司訂的標準是要解決97%的已知問題才能夠出貨，換句話說，扣除一些先天性限制的問題外幾乎要完全解決所有的問題。也因為這樣，他們的產品總是延遲發佈，在客人無法等待的時候就轉到了競爭對手那邊。那難道競爭對手的產品都沒有問題嗎？調查後發現，其實競爭對手的產品問題遠比他們的多，但對客戶來說，要不就是沒有用到沒影響，要不就是基於上市時間考量，為了先搶攻市占率還是先上了再說。要知道，從90分到95分所要花的力氣可是遠比80分到90分要大的多了，也就是將所有的精力都放在「追求完美」而忽略了「客戶的聲音」導致了它們的失敗。

並不是說品質不重要，差勁的品質可能會導致毀滅性的後果，一昧追求速度而不顧慮品質只是讓自己一步步邁向衰敗；但反過來說，只追求品質而絲毫不顧慮市場狀況，也會因為跟不上潮流而被拋下。因此，在時間有限的情況下，我們要盡量追求好的品質，而這個品質，至少要高過「最低可接受標準」(Minimum Quality Standards)，至於這個標準要怎麼訂呢？那就要回頭檢視一開始設定的目的來決定了。

以這次的課程內容來說，有些活動會需要鎖螺絲，在時間有限的情況下，我們可以選擇(1)把螺帽鎖上去不要掉就好，或是(2)把螺帽鎖緊。這時要怎麼選擇呢？這就要看鎖上螺絲的目的來決定了！如果目的是要確保結構穩固，那可能要鎖緊，但如果目的是卡住讓東西不要掉，那或許只要把螺帽轉進去一點不要掉就可以了。一切的決定都源自於最開頭的需求來做選擇。

缺乏監督的領導是不負責任的行為

近幾年非常流行在談主管要「放手」要「授權」，這些事本身並沒有錯，但如果一個主管只懂得一昧的「放手」，卻不知道要怎麼「監督」，那就只是一種不負責任，把問題丟給下屬的做法而已。身為主管，我們不一定要做微管理 (Micromanagement)，但一定要知道怎麼樣幫助團隊往對的方向前進，良好的分配工作並確保有照著計畫進行，有偏離軌道則及時適當的調整，而非只想當個甩手掌櫃，坐在一旁等著領錢而已。

而身為團隊的成員，必須要主動回報進度跟狀況，不是只有在出問題的時候才回報，順利的時候也應該讓主管知道一切順利，如此雙向的溝通確認，才能確保任務進行順利。


最後，關於 MTa Insights 工作坊

跟 MTa Level 1 一樣的地方是這堂課依然在「溝通」及「團隊合作」上有所著墨，在 Level 2 則又加上了一個「領導」的課題。而 MTa 核心的「檢討」則做得更深入，每個活動都從「正」「反」兩面去探討，帶出「關鍵人物」跟「具體實作的方式」，並藉由這些思考去找出可以更加優化績效的地方，也歸納出需要的「態度」跟「技能」。同時更進一步的思考這些活動與我們現實工作上的連結與應用。

這次的課程幾乎每一場活動都讓我更深刻的看到自己不足的地方，回溯之後也發現有很多地方其實應該一開始就可以做的更好，期許自己可以在一次次機會中去落實執行這些學到的東西，來幫助自己跟團隊都更進步。

【心得】最基礎的行銷課，深入淺出的行銷觀念

The organization's marketing task is to determine the needs, wants and interests of target markets.

  Philip Kotler       

2019/4/13，我去上了一堂 Alex 老師為國一女兒設計的行銷課。這堂課最小的同學是10歲，超高的年齡層跨度，挑戰著老師的教學功力之餘也給了我們一個好機會可以從基礎來了解『行銷是甚麼』。

過去幾年的工作，曾經擔任過 RD、PM、BD、PSM，與行銷(Marketing)部門總是不時會有些互動。但汗顏的是，除了很多專有名詞只知其一不知其二外，對許多觀念的認知也是不那麼精準。托老師女兒的福，有了一堂從基礎的基礎開始帶著我們認識行銷的課程，也讓我手刀的報了名。

那麼，第一個問題當然就是：行銷是什麼？

文章開頭那句話是「現代行銷學之父」菲利普·科特勒（Philip Kotler）給予的評論。透過行銷( Marketing )，我們可以發掘出目標客戶所需、所想、所感興趣的東西。同樣來自於科特勒的名言是：「在一個產品泛濫而客戶短缺的世界裡，以客戶為中心是成功的關鍵。」

The aim of marketing is to make selling superfluous. The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the product or service fits him and sells itself. 

Peter Drucker         

「現代管理學之父」彼得·杜拉克 (Peter Drucker)認為，行銷不是銷售、不是「工廠生產什麼，就賣什麼」，而是找出有市場需求的商品。而「行銷的目標在讓銷售變得多餘，充分知悉與了解顧客，使產品或服務符合顧客的需求，產品自然就會銷售出去。」

由此可知，我們常看到的「品酒會、廣告、促銷、集點、部落客、Youtuber」其實都只是行銷的一部份，而非全部。看到這，可能會覺得有些矛盾，究竟一個好的行銷是該「了解客戶需求」還是該「告訴客戶我們有甚麼好產品」呢？這就要講到傳說中的行銷1.0 ~ 4.0 了。這邊我們先不討論 4.0 的部分，而是先一步步來看1.0 - 3.0 的演化。

行銷 1.0 ~ 3.0 

不知道從甚麼時候開始，人們習慣將某個領域的發展標上數字代表著「進化」，例如：長照 2.0, 工業 4.0, Web 4.0 等。行銷這個領域也不例外，從18世紀工業革命以來(工業1.0, 2.0)，到1970年代生產線大幅度自動化(工業3.0)，大量的產出加上低廉的生產成本，讓人們開始可以更輕易地買到想要的產品。這也就是行銷 1.0 的時代：以產品為主，各家廠商不斷努力去研發新一代產品，再推給客人，讓他們買單。1990年左右，網際網路開始發展，從 Web 1.0 到現在開始有人提出 Web 4.0概念，客戶越來越容易在網路上搜尋與比較自己想要的產品，而行銷 2.0 的概念也應運而生：資訊科技的發展讓訊息的取得變得更容易，在一個如此透明的時代，如果只是 ME TOO 的商品，或是自己閉門造車想著自己想做的東西，可能就會離真正的市場與客戶需求越來越遠而慢慢地被淘汰，這時，也開始要從產品導向轉到顧客導向。

Good companies will meet needs; great companies will create markets.

Philip Kotler                              

然而再更進一步呢？行銷 3.0 開始探討除了產品之外，我們應該怎麼提供「價值」，透過提供「solution」及「information」而非單一產品來讓客戶得到更大的價值。或許隨著 AI 與大數據 時代的來臨，可以讓我們有機會更進一步看到行銷3.0被落實，但現實是，雖然「理論上」已經發展到行銷4.0，許多企業的「行為」依然只停在行銷1.0，以產品為導向的思維，這也是為什麼我不繼續討論行銷4.0的原因了。

從上面的部分，我們可以知道行銷的基本概念以及過去數十年來行銷概念隨著科技進步及環境變遷而跟著改變的脈絡。當我們產品賣出去的對象是人，就必須時時因應人的變化而隨之調整，而不是只教條式的背書且認為有一定的SOP可以做出完美的行銷計畫。那麼，說了這麼多，實際上又該怎麼做呢？我想粗略地將其切割為市場(顧客)、競爭者、企業自身來簡單探討一下這個部分。

市場(顧客)

無庸置疑的，開始真正的推出各式各樣的活動之前，我們必須要先對市場做好"研究"的工作，知道市場狀況，透過 STP ( Segmentation、Targeting、Positioning)原則，找出目標市場(Target markets)並對其做更深入的分析，確認目標市場的市場狀況，整個市場的大小，現在及未來發展。把最大的力氣花在那些可以帶來最大獲利的人的身上，而不是那些可能沒有價值的地方。更進一步的，除了追求客戶買單之外，更希望他們能夠成為忠實客戶而幫我們轉介紹，創造更大的價值。

這邊會牽涉到一個問題，甚麼樣的客人會成為忠實顧客呢？一個簡單的答案是讓他們感受得到價值。當然有個非常重要的觀念是：所謂的價值，是顧客覺得「自己得到的價值」才是真正的價值，而不是我們自認為提供的價值。

競爭者

千萬不要以為自己一進入市場全世界就都會買單，市場上存在著各式各樣的競爭者(包含已經在的跟潛在的)，找出競爭者有哪些，找出差異性與彼此優劣，對於後續的策略制定是至關重要的。《孫子兵法》有言：「夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！」分析各種競爭對手的可能行為，擬定策略，才能提高勝算。

多年前，我們跟競爭對手分占了領域的高階與低階市場，他們想要往上吃高階市場，我們則希望穩固自己的地位。經過多方研究及腦力激盪後，我們決定推出幾款超低價產品打低階市場。這些超低價產品的目的不在真正的獲利，而是 (1) 打亂低階市場的價格，讓對手無所適從 (2) 讓對手不再有心力去往高階進攻。

企業自身

《孫子兵法》有云: 「知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼,不知己，每戰必殆。」如果連自己都不瞭解，那仗也不用打了。透過市場分析找出自己的定位，透過自我分析知道現在是該做市場滲透還是多角化策略，檢視Marketing Mix、自己的產品力跟市場狀況，知道產品的定位。當完成分析後才能進一步的設定好定價策略及後續的行動方案。

上述的三種面向(市場、競爭者、企業自身)並非單向的研究分析順序，而是有可能彼此穿插相輔相成。如同談判前五部曲，釐清目的、情報蒐集、腦力激盪、擬訂戰術、沙盤推演，雖然實際的實作細節有差別，市場的未來發展也不是憑我們一己之力可以改變或是完美預測，但許多思維概念依然是彼此互通的。而從下面這句話，可以清楚看到科特勒對於行銷工作所寄予的期望。

The mission of marketing is to raise the material standard of living throughout the world

Philip Kotler             

行銷觀念從 1.0，隨著時代變化，不斷進化到目前的4.0，正如同達爾文在《物種起源》的演化論中提到『物競天擇，適者生存』，不是大者生存，不是強者生存，而是最能夠適應環境而跟著改變的會生存下去。以美國道瓊工業指數來說，從1896年開始，被認定為美國藍籌股的30家企業，最長的是持續了111年的GE，也在2018年6月26日正式從道瓊指數中除名。因此怎麼讓自己與時俱進，如何快速的調整，有計畫且有勇氣的隨著時代而改變，將會是未來對我們的一項巨大的挑戰。

我知道這篇依然有許多地方不夠完善，礙於篇幅也無法全面性的描述完各種狀況，謹以此篇幫自己做個紀錄，也讓對行銷有興趣的朋友有些基本概念。

【心得】學會多國語言不是夢，你需要的是方法

“Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt.”

“The limits of my language are the limits of my world.”

-Ludwig Wittgenstein

2014 年，一整年約出差美國10次，那時的我英文不是很好；2016年，一整年約出差以色列 10次，到現在希伯來文只會講 Shalom；過去這幾年，東歐、西歐、土耳其、中東、南美、東南亞也沒少去，我喜歡到世界各地，體會不同地方的風土名情，希望可以藉此更了解這個世界，用身體體會世界的廣大。然而每每站在異鄉，心中總是會有個念頭，如果可以流暢順利的跟不同的人聊天，是不是可以更深入的跟人交流呢？無奈的是那似乎只能是個埋藏在心中的小小願望，期待某天出現某股神祕的力量來幫我達成。

2018年底，我參加了一堂由 SayWhat 辦的【英文口說訓練班】 (心得見此)；2019年初，又參加了 SayWhat 的【多語技術指導--從零學好任何語言】。看到這，很多人可能心中在想，「我英文都說不好了，還學多國語言？」不同於口說班讓我們沉浸在學習語言的狀態跟環境中，利用大量與重複地聽以及跟讀去讓自己更多的去熟悉英文，在多語班中，老師提供了許多的工具及方法，更系統化的幫助我們「學習一門語言」。在課中不會手把手的學習某一門語言的一個個單字與文法，而是從更寬廣的格局去看「學習語言」這件事。正如同Saywhat 一直以來強調的，在【多語技術指導--從零學好任何語言】這門課中，依然是循著孩子們學習語言的軌跡前進，只是更有系統及方法的學習聽、學習說、學習與母語人士互動、學習怎麼玩語言，怎麼讓自己可以在學習語言的過程中也享受著學習語言本身的樂趣。

有朋友問我說這兩門課有甚麼不同？我認為，除了【英文口說訓練班】本身著重在「英文」的口說訓練之外，這兩門課其實很多學習技巧是相輔相成的。在口說班中學習了跟讀的技巧以及針對特定語言的練習方式，在多語班中透過 IPA 學會了「聽」跟「說」的基本分析方式，開始漸漸地發現以前覺得聽起來都差不多的音，發音方式或發音部位其實大不相同。更進一步的透過一些學習的工具，開始跟不同國家的母語人士聊天，透過「好奇心」及「從無到有的第一步」結合「詞彙挖礦」慢慢地擴充我們在目標語言上的認知。說實在的，這個方法跟坊間一般的教學有非常大的不同，你可能無法在短時間內就靠硬背單字跟文法規則來讓自己在檢定或考試上拿高分，相對於此，更像是學習語言的小孩，雖然一開始是慢慢且廣泛的接觸，但藉由這一步步地累積，會突然發現自己對於日常的對話理解度提高，再基於已經了解的部分去了解更多的東西。如果問我，兩者的學習曲線如下圖。

其實我不能說哪種更適合或更好，這純粹要看學習語言的目的與動機，想要快狠準的考試拿分，說不定傳統方式會更有效率，但缺點就是學完考完就會慢慢淡忘；但如果想要的是長遠的學習一門語言且可以跟母語人士溝通無礙，我想從一開始多花點時間把「聽」跟「說」的基礎打起來會讓我們走的更長遠。在課堂中除了聽老師講解之外，也花了許多時間在同一組之間討論了 IPA 發音及目標語的用法。相對於只是聽課，對我來說有討論的時間跟空間，同學之間互相討論，可以讓我更多的理解每一個音之間的差異。有時候老師講得很清楚，但覺得好像有些地方不太肯定卻又問不出來的時候，同學之間的討論經常可以觸發一些不同的想法、釐清更多的觀念、加深各種技巧或知識的印象。

最後，讓我們回頭呼應一下開頭的那句話，「語言的邊界決定了世界的邊界」。試想，如果有一天我們對於不同國家的人不再有語言的隔閡，能夠自然且順利地去認識與了解其他國家的人事物與風土民情，如同巴別塔建立之前的世界，那將會是多麼美好的一個情景。

【心得】從決勝女王到職場與人生的啟示

『保羅跟小美是同期進公司不同部門的同事，一天，保羅在公司的茶水間遇到小美，正要打招呼的時候才發現小美竟然在哭，一問之下才知道老闆今天跟小美說她沒過試用期。小美難過的說著老闆都沒有教，每周要她報告也沒跟她說哪不好，突然就說「已經給了她三個月的機會，但她一直都報告不好。」剛畢業沒多久的小美充滿委屈邊哭邊說著，為什麼老闆都不教？難道沒有教新人的義務嗎？為什麼有看到問題不說呢？不然為什麼要主管？為什麼要報告？』

《決勝女王》是一部訴說著一個滑雪女孩成為地下撲克女王的故事。女主角 Molly 是個認真、仔細、堅持的女孩，在一次意外導致無法繼續滑雪後，一個偶然的機會下碰上了地下撲克，這是段遙遠且辛苦的旅程，但毫無資源可言的 Molly 透過發揮自己的優勢、把每一件事做好、取得顧客的信任而一步步邁向建立地下撲克帝國的道路。這次一談就贏的電影班，老師選擇了這部電影來講解，老師從我完全沒想到的面向去解析這部電影的細節，搭配上不同的活動，整天有歡笑有淚水，精彩萬分，毫無冷場。從這部電影中，我們可以學到許多事，而我想就以下幾點來分享。


● 把事情做好

在課堂上老師提出了把事情做好的『珍珠法則』。在上面小美的故事中，我們可以抱怨主管的不好，但也可以從珍珠法則來討論怎麼樣做可以更好。

在預做準備上，或許每次報告前可以請比較好的同事協助檢查報告內容，也可以針對簡報多練習幾次，確保自己上場的表現是良好的；同時透過觀察或是不同的面向去評估老闆的屬性跟類型，他喜歡怎樣的人跟報告模式，對部屬的期望又是如何；而創造氛圍該怎麼做呢？在每次的報告跟互動上，多注意自己的服裝跟對話的細節，笑容是個強大的武器，讓老闆跟顧客有個舒服、安心、值得信賴的感覺將可以大大的加分；談到迅速的反應也許大部分人會先想到聰明、能言善道、辯才無礙，但事實上迅速的反應則除了仰賴自己事前的準備外，多觀察跟傾聽才是最重要的部分，不要輕易去評斷衡量他人，在下判斷前透過傾聽跟好奇心去了解對方為什麼會這樣說，並且掌握六大溝通須知，則可以大大提升彼此之間互動的品質。

最後一項祕訣則是快速學習，在這個越來越快的社會中，我們必須要要求自己成為一個快速學習者( Quick Learner )，至於甚麼叫做快速學習者呢？基本上要能做到「知道自己該做的」+ 「做得比對方預期的還要好」。這部分也呼應到上面評估對象時我們要去預想對方期望的是甚麼，然後超過他的預期！


● 向上管理

無論是應對老闆跟客戶，探詢及滿足對方的需求都是基本功，而其實更重要的是為他們創造價值，那甚麼樣的東西才是有價值的呢？答案是：稀有的東西。只有稀有的東西才有價值，也才有不可取代性，我們都常聽到人們說要創造自己的不可取代性，究竟甚麼才是不可取代性呢？在開頭故事中的小美，又要如何創造自己的不可取代性呢？讓我們看下面這張圖

前幾天引退的鈴木一朗曾說過：「達成夢想和目標的方法只有一個，就是累積微不足道的小事。」第一神拳的鴨川會長也說過：「每天每天一次次的累積(練習)會讓你們變強，每天每天一次次的累積(偷懶)也會讓你們變弱。」自我的壓力管理、事情優先順序的設定、再加上小地方的實踐力，就可以讓我們越來越好，越來越無法輕易被取代。那麼，要累積甚麼事呢？找出那些基本但有價值的事，不斷的累積自己的能力。

例如在上面小美的故事中，老闆每周都希望她做報告，身為一個新進人員，她需要快速確實地去瞭解公司及產業，如果對簡報技巧不熟悉，每天每天持續的優化練習也會是個可行的方式。不要害怕跟在意別人的眼光，想起過去每當要跟董事長做部門報告時我總會不斷的練習簡報並修正投影片跟用字遣詞，那時也有其他單位的同時覺得為什麼我要這麼認真，會給大家很大壓力。然而，我們需要勇氣，勇敢的去跟別人不一樣，不要隨波逐流，才能脫穎而出。當然，也永遠別忘了幫自己先準備好備案。


● 關於做出好決策

這次電影班老師也同時介紹了一本書：高勝算決策。我的投資老師曾說過：「如果一個好的決策系統有八成以上的勝率，那就應該相信他，其他就交給上天。如果結果不如預期，那只是發生了那兩成的部分而已，不要因此而懷疑系統去胡亂修改。」在高勝算決策中也說到「即使做對了選擇，結果還是有可能不夠好」。如同談判，我們需要不斷的回溯檢討自己的決策過程是否有更好的空間，下一次怎麼做可以讓好的部分保持或更好，不好的部分如何修正。其實無論在談判課或是 MTa 課程中，老師也一直在強調這件事的重要性。不要快速歸因，不要驟下判斷，多思考不同可能性，讓自己可以一步步的累積並進步。

其實，上面這幾點都不難理解，難的是堅持，堅持的去做，堅持自己的價值觀，如同在《決勝女王》中 Molly 堅持著他自己的價值觀一樣，不因外在的威脅或誘惑而改變，堅定認真的去做自己認為正確的事。

最後，想跟大家分享關於金句的一點小事，Alex 老師雖然常說他不是個擅長金句的老師，不過事實上從這次的珍珠法則還有許許多多的部落格文章都顯示這件事對老師來說並不是難事，那他為什麼不用呢？金句的優點很明顯，在看了之前老師寫關於進階七班的文章(文章見此)後，我就一直在思考著金句的缺點跟問題。這次的電影班讓我突然有種感覺，金句確實琅琅上口，也容易記憶跟寫下來，但有沒有可能就因為這樣反而會容易讓我們把力氣放在"記憶金句"上，卻沒有把力氣花在「做得出來比較重要」這件事情上呢？不小心誤以為把金句或公式背下來就代表自己會了。如同學習語言，我們的目標應該是在可以流利的使用語言，但是否每個人都要先把語言學徹底了解才能學習語言呢？如果先給了自己這個框架是否反而給了自己一些限制呢？

我們總把「知道不等於做到」掛在嘴邊，或許同樣需要注意的是「做到比知道更重要」。當然，如果一個公式或是金句是自己消化吸收整理出來，讓自己容易快速記憶提醒自己的話會有其效用，但如果是傳達給別人，是否會容易造成對方產生「很有道理」的感覺而已？想到這裡，也許所謂的金句跟公式最大的好處是「看起來比較厲害」，但對於「做到」卻不一定真的會有幫助。

回想【一談就贏】的課程設計，無論是談判系列、MTa、電影班，總是讓我們實際的去經歷、體會跟實作，而不是抄下一大堆的筆記跟公式，當我們用心用身體去體會並回溯後，刻在我們腦中跟身體中的，才真正是我們得到的東西。